Zukunftssichere Finanzplanung mit Szenarioplanung

Die Ereignisse des letzten Jahres haben bewiesen, wie wichtig eine robuste Szenarioplanung ist. Szenarioplanung – das Festlegen von Strategien für variable kritische Geschäftsfaktoren – hilft Unternehmen dabei, in Zeiten der Ungewissheit trotzdem Erfolg zu haben. Kurz gesagt: Mit der Szenarioplanung können Finanzverantwortliche auf Veränderungen reagieren.

Wenn Unternehmen Einnahmen- und Ausgabenprognosen im Zeitverlauf nicht anpassen, mehrere Szenarien gleichzeitig nicht abbilden oder die Auswirkungen neuer Märkte, personeller Veränderungen oder von Vorschriften nicht anzeigen können, sind Unternehmen auch nicht in der Lage, künftige Herausforderungen zu bewältigen – und schon gar nicht, zeitnah auf Änderungen zu reagieren.

In einem kürzlich veranstalteten Webinar der Association for Financial Professionals haben eine Expertin und ein Experte erklärt, warum Szenarioplanung und -management im modernen Finanzwesen so wichtig sind.

„COVID-19 ist als der große Beschleuniger bezeichnet worden und hat uns alle letztes Jahr gezwungen, eine Art Szenario- oder Notfallplanung auszuarbeiten“, sagte Jack Alexander, vormals CFO und jetzt Berater, Autor und Coach. „Ich hoffe, dass Führungskräfte im Finanz- und operativen Bereich in Zukunft Szenarioplanung regelmäßiger nutzen und sie in ihre Planungs- und Managementaktivitäten einbauen werden.“

Alexander beschrieb seine Zusammenarbeit mit einem Kunden, der vor Ausbruch der Pandemie mit zwei kritischen Unsicherheiten konfrontiert war. „Das Unternehmen war unsicher, ob die Wirtschaft weiterhin wachsen oder schrumpfen würde. Außerdem hatten sie einen großen Vertrag, der neu ausgeschrieben wurde. Aufgrund dieser beiden Unsicherheiten hatten sie also vier mögliche Szenarien in einer 2x2-Tabelle. Außerdem empfehle ich immer auch die Entwicklung eines Black-Swan-Szenarios: geringe Wahrscheinlichkeit, hohe Wirkung. Damit wird dann das meiste abgedeckt, einschließlich COVID.“

Kinnari Desai, Vice President und Head of Corporate Finance bei Workday, erläuterte einen mehrstufigen Prozess zur Beschleunigung der Szenarioplanung.

Top-Prioritäten der Führungskräfte auf einen gemeinsamen Nenner bringen

Als erstes müssen Unternehmen ihre zwei oder drei wichtigsten Prioritäten bestimmen. „Das könnten Umsatzwachstum, Margen oder Cashflow sein. Wichtig ist, sie von Anfang an festzulegen“, so Desai. „Wir bekommen die Sichtweisen unseres Führungsteams und legen in Abstimmung mit ihnen die wichtigen Punkte fest.“

Außerdem muss man verstehen, was für die Führungskräfte im Vordergrund steht, je nachdem, ob sie in Vertrieb, Kundendienst, G&A, Technologie oder anderen Abteilungen tätig sind. „Wir müssen sicherstellen, dass wir Szenarien haben, die funktionsübergreifend relevant sind, nicht nur im Finanzbereich“, so Desai weiter. „Es ist hilfreich, wenn wir wissen, woher das jeweilige Wissen kommt, damit wir aus mehreren Perspektiven den Kern herausarbeiten können.“

Alexander bestätigte Desais Vorgehensweise, mit dem Vorstand ins Gespräch zu gehen, um Wettbewerbsbedrohungen, Marktkräfte und Entwicklungsfaktoren zu verstehen, genauso wie mit Schlüsselpersonen, deren Verantwortungsbereich z. B. wichtige Rohmaterialien und Lieferketten beinhaltet. „Es ist notwendig, Personen aus allen Funktionen zu beteiligen“, fügt er hinzu.

Schlüsseltreiber der nachhaltigen Wertschöpfung identifizieren

Ein anderer wichtiger Schritt sind die Analysen zur Ermittlung relevanter Faktoren zur Bestimmung des Schwerpunkts. „Wie stark könnten sie das Ergebnis beeinflussen? So gewinnen wir auch Erkenntnisse darüber, welche Variablen und Ergebnisse kurzfristig steuerbar sind und welche länger brauchen“, sagte Desai. „Dabei versuchen wir nicht, jede Variable zu optimieren; wir konzentrieren uns auf die wichtigen, um sie dann alle in unseren Szenarien zusammenzuführen.“

Relevante externe Daten integrieren

Das Finanzteam sollte eine Perspektive entwickeln, die auch externe Daten berücksichtigt. „Diese könnten aus der Branche kommen, von unseren Peers, von Kunden oder aus der Wirtschaft“, so Desai. „Bei Workday nutzen wir unsere Workday Prism Analytics, eine Software, die uns hilft, diese externen Daten mit unseren internen Daten zusammenzuführen und darauf unsere Szenarien aufzubauen.“

Häufigkeit der Szenarioplanung bewerten und entsprechend anpassen

„Bekanntlich ändern sich nicht alle Variablen im Gleichschritt. Manche muss man wöchentlich überwachen, andere jeden Monat oder jeden Tag. Unsere Finanzorganisation kombiniert Szenarioplanung und kontinuierliche Planung, sodass wir agil handeln können.“

Ergänzend fügte Desai hinzu, dass nicht alle geschäftsrelevanten Variablen sich substanziell auswirken. Ihr Team widmet den Großteil seiner Aufmerksamkeit den sechs Top-Variablen. „Wir haben uns damit beschäftigt, zu verstehen, welchen Veränderungen sie unterliegen könnten. Eine Kristallkugel hatten wir nicht. Das Beste, was wir tun konnten, war es, herauszufinden, wie sich diese sechs Variablen bewegen könnten. Und dies waren die ausschlaggebenden Elemente, die unsere Ergebnisse beeinflussten, nicht die anderen 15.“

Drei Elemente für Agilität

Bei Alexanders Ansatz stehen drei Elemente im Mittelpunkt: Vision, Erkenntnis und Reaktion, die alle drei von der Szenarioplanung profitieren und zu besserer geschäftlicher Agilität führen.

„Sie helfen sogar bei der Vision, weil man ja kritische Annahmen identifizieren und neben dem primären Plan auch alternative Ergebnisse berücksichtigen muss. Wenn man das dann mit Business Intelligence, externen Perspektiven sowie einem Fokus auf Kunden und Mitbewerber kombiniert, ist das eine große Hilfe.“

Wie ein Jahr der Ungewissheit gezeigt hat, sind Unternehmen, die sich besser auf schnell ändernde Umgebungen einstellen können, oft besser positioniert, um Krisen standzuhalten. Beim Aufbau organisatorischer Resilienz kann richtig durchgeführte Szenarioplanung einem Unternehmen dabei helfen, seine wichtigsten Geschäftsfaktoren zu bestimmen, die kritischen funktionsübergreifenden Bedürfnisse zu berücksichtigen und die notwendige Agilität zu schaffen, um nicht nur zu überleben, sondern auch Erfolg zu haben.