Questions/réponses : Barbara Larson et Pete Schlampp de Workday parlent de l'évolution de la fonction Finance

Barbara Larson, Chief Financial Officer, et Pete Schlampp, Chief Strategy Officer chez Workday, ont récemment échangé avec Juliet Grabowski, Managing Director et Partner chez Boston Consulting Group (BCG), au sujet de l'évolution constante du rôle des directeurs financiers. Cet article a été initialement publié par BCG. Il est reproduit ici avec leur autorisation.

La volatilité du marché, l'évolution des comportements des clients et la digitalisation exercent une pression considérable sur les entreprises, les forçant à évoluer, notamment la fonction Finance. Les dirigeants d'entreprise se tournent de plus en plus vers leurs DAF pour obtenir des insights sur lesquels baser le changement opérationnel, orienter la stratégie d'entreprise et créer de la valeur ajoutée.

Dans ce contexte, de nombreux directeurs financiers repensent entièrement leur mode de fonctionnement. Selon BCG, les dirigeants les plus performants partagent certains points communs : ils se concentrent davantage sur la génération de valeur, exploitent les données de nouvelles manières et repensent la culture des talents dans leur entreprise.

Une entreprise s'est récemment retrouvée dans cette position délicate : Workday, un fournisseur de solutions de gestion financière et de gestion des ressources humaines. Pour connaître les défis auxquels Workday a dû faire face et recueillir des informations clés pour les entreprises vivant une transition similaire, Juliet Grabowski, Managing Director et Partner chez BCG et Global Co-leader for Finance, s'est entretenue avec Barbara Larson, Chief Financial Officer, et Pete Schlampp, Chief Strategy Officer chez Workday.

J. Grabowski : Laissez-moi commencer par une question sur le parcours de Workday pour moderniser sa fonction Finance. Pourquoi avez-vous décidé d'entreprendre cette transformation ?

B. Larson : En réalité, nous n'utilisons pas beaucoup le mot « transformation », nous réfléchissons plutôt en termes d'innovation continue. Les entreprises se tournent de plus en plus vers nous pour obtenir des insights sur lesquels baser le changement opérationnel et orienter la stratégie d'entreprise. C'est ce parcours d'innovation qui nous permet de participer à la création de valeur. En même temps, nous cherchons en permanence des opportunités pour simplifier et automatiser autant que possible nos processus.

Cette transition semble être passionnante, mais pas simple.

B. Larson : Effectivement, c'est à la fois passionnant et difficile. Dans le monde post-pandémie, j'anticipe une extension du rôle de DAF vers certains domaines tactiques, tels que les achats et la chaîne d'approvisionnement, certains domaines stratégiques et les relations avec les investisseurs. Les DAF sont de plus en plus impliqués dans les changements à l'échelle de l'entreprise et pas seulement dans la transformation de la fonction Finance. En plus de cela, les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ont pris de l'importance et il faut penser davantage aux acteurs impliqués, et pas seulement aux actionnaires.

Je suis d'accord. Il est plus important que jamais d'être un partenaire de création de valeur pour l'entreprise et tous les directeurs financiers que je connais aspirent à cela. Comment avez-vous innové pour améliorer votre collaboration avec l'entreprise et créer de la valeur ?

P. Schlampp : Il faut garder à l'esprit que l'innovation dépend de plus en plus de la collaboration. À l'automne dernier, Workday a organisé un événement appelé « Conversations for a Changing World » destiné aux dirigeants d'entreprise. Nous avons remarqué un élément important : les dirigeants réfléchissent de manière bien plus globale à l'entreprise et aux façons dont les fonctions peuvent se chevaucher. Les DAF réfléchissent à la diversité. Les DSI réfléchissent à la façon de créer une meilleure expérience collaborateur pour conserver les talents. Et les DRH (Directeurs des Ressources Humaines) s'intéressent à la personnalisation et à la technologie requise. C'est pourquoi les cadres dirigeants doivent impérativement travailler en étroite collaboration.

B. Larson : Je suis tout à fait d'accord avec Pete. La collaboration interfonctionnelle entre les cadres dirigeants est essentielle. Il est impératif que les fonctions travaillent non seulement ensemble, mais aussi en symbiose pour stimuler les résultats. Par exemple, pendant la pandémie, nous avons travaillé en étroite collaboration avec le service IT pour créer un tableau de bord visant à analyser la comptabilité clients selon un angle sectoriel. Nous avons ainsi pu évaluer les risques liés à la comptabilité clients et au flux de trésorerie avec une plus grande précision. Nous avons ensuite contacté les clients dans les secteurs les plus lourdement impactés et discuté d'éventuels reports de paiement ou d'autres changements possibles.

Intéressant. Comment avez-vous surmonté les défis liés à votre évolution digitale ?

B. Larson : L'accès aux données essentielles pour prendre des décisions a été l'un de nos principaux défis, en particulier pour les données en dehors de la structure financière. Nous avons vite réalisé qu'il était indispensable pour la fonction Finance d'être propriétaire du modèle de données financières : les définitions de données, les règles comptables, les mappages et les calculs. Nous constatons de plus en plus que la fonction Finance est le point de rencontre entre les données opérationnelles et les données financières.

Pour améliorer la prise de décision, nous avons créé un moteur de données unique qui nous permet de combiner de gros volumes de données de plusieurs systèmes, y compris les données financières, RH, opérationnelles et tierces, et d'observer ces données sous plusieurs dimensions. Nous avons aidé notre équipe de gestion de la trésorerie à automatiser la consolidation hebdomadaire de différentes sources de données, ce qui a permis de fournir des prédictions précises des entrées et sorties de fonds nécessaires pour soutenir nos activités.

P. Schlampp : Dans la mesure du possible, les données de ces modèles doivent être en temps réel pour permettre aux DAF de mettre en place les changements de façon agile dans leur entreprise. Cela vaut pour tous les secteurs. Dans le cadre de nos activités avec Team Car Care, le plus gros franchisé de la marque Jiffy Lube, l'entreprise a repensé son processus de planification de sorte de transformer son exécution annuelle, qui prenait quatre mois, en exécution mensuelle, qui ne prend que quelques jours. Son nouveau processus relie les données de responsables sur le terrain aux plans financiers mensuels, pour une prise de décision plus rapide.

Mais il est encore très difficile d'obtenir des données en temps réel ou même en temps quasi réel. Selon une récente étude réalisée par Workday, seulement la moitié des DAF interrogés avaient confiance dans les performances de leur entreprise en matière de planification, d'exécution et d'analyse. Près des deux tiers ont affirmé qu'il fallait au moins plusieurs semaines pour obtenir les résultats en fin de période de reporting.

Même avec une collaboration étroite et un accès aux bonnes données, la mise en œuvre de changements à l'échelle de la fonction Finance et de l'entreprise est généralement un défi majeur pour les directeurs financiers. Comment avez-vous relevé les défis de la conduite du changement ?

B. Larson : Vous avez raison. C'est difficile. Nous avons dû tout repenser selon une approche agile qui priorise les besoins des clients internes et externes. Chez Workday, nous utilisons l'empathie et la technologie pour répondre aux défis de nos équipes et essayons d'éliminer les complexités en considérant les processus dans leur ensemble, et non en silos.

Laissez-moi vous donner un exemple. Nous cherchons à atteindre la clôture en continu. Pour cela, nous repensons un grand nombre des processus clés impliqués dans la clôture, y compris l'automatisation des contrats de couverture du risque de change, l'automatisation du processus de provisionnement fiscal et l'automatisation du processus de charge de rémunération à base d'actions. Nous utilisons E-Trade comme système de gestion des actions. Avec Workday Prism Analytics et Workday Accounting Center, nous pouvons automatiquement intégrer les informations d'E-Trade pour produire des écritures multidimensionnelles. Ce qui nous prenait auparavant deux jours et demi nous prend désormais quelques heures seulement.

Quelles ont été les clés de votre succès ?

B. Larson : Une innovation et une formation continues sont essentielles pour garder une longueur d'avance sur la concurrence dans un monde qui change. Nous devons donc offrir aux équipes Finance de nouvelles expériences et opportunités de formation, prioriser la culture et les compétences digitales et doter les équipes des dernières technologies.

Je suis contente que vous mentionniez la formation. Le développement des talents est en effet un défi auquel les directeurs financiers sont généralement confrontés. Comment gérez-vous cela ?

B. Larson : Nous avons besoin de personnes capables de poser des questions, d'analyser les problèmes et de travailler parmi les différents silos. Comme nous souhaitons attirer les meilleurs talents de la gestion financière, nous dotons nos équipes des technologies les plus innovantes du marché.

Nous utilisons des missions ponctuelles et des rotations pour former les meilleurs talents et leur présenter nos différentes activités. Pour ma part, j'ai dirigé pendant deux ans les équipes produit pour les applications financières, ce qui m'a permis de découvrir les innovations technologiques financières, avant de devenir Senior Vice President en charge de la comptabilité, des affaires fiscales et de la trésorerie. Certaines de nos missions ponctuelles sont liées à nos initiatives stratégiques pour garantir une croissance des revenus d'abonnement de plus de 20 % dans le cadre de notre objectif de 10 milliards de dollars de revenus. Les partenaires financiers affectés à ces missions développent de nouvelles compétences interfonctionnelles et s'impliquent auprès des dirigeants expérimentés de l'entreprise.

P. Schlampp : Cette idée de développement des compétences est extrêmement importante. J'ai participé en mode virtuel au Forum économique mondial de Davos avec notamment une session très intéressante sur la transformation du personnel par les compétences. Un chiffre en particulier a attiré mon attention : entre 2016 et 2022, l'ensemble de compétences requis pour un poste a évolué de 25 %. En d'autres termes, votre emploi évolue même si vous ne changez pas d'emploi. D'où la nécessité d'un upskilling et d'un reskilling importants et continus.

Très intéressant. Avant de conclure, avez-vous quelques mots à dire aux directeurs financiers qui accompagnent leurs équipes Finance vers l'avenir ?

P. Schlampp : J'aime beaucoup la citation « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». En d'autres termes, la meilleure stratégie ne vaut rien sans la culture pour vous aider à l'appliquer. Aujourd'hui, tout le monde doit se concentrer sur un aspect de la culture en particulier : adopter un esprit transformationnel. La volonté de relever le prochain défi, de comprendre la façon dont le monde évolue et faire évoluer son entreprise et elle-même doivent faire partie intégrante de l'ADN de votre équipe.

Merci à tous les deux pour cette conversation passionnante.

Écoutez Barbara Larson, Pete Schlampp et d'autres dirigeants de Workday au Workday Rising, du 12 au 15 septembre. Inscrivez-vous pour participer aux sessions et activités de réseautage virtuelles en choisissant l'un de nos canaux digitaux pour la conférence.