3 insights financiers pour guider la reprise de l'activité

Tandis que l'économie mondiale se remet lentement, les dirigeants d'entreprise se tournent vers les DAF pour les guider vers la reprise, en tirant parti des insights pour prendre les meilleures décisions possibles. S'il est difficile de prévoir de quoi demain sera fait face à une telle incertitude économique partout dans le monde, il n'en reste pas moins crucial pour les entreprises d'identifier les insights fondés sur les données qui leur permettront de répondre au mieux à ce changement durable. Dans cet article, nous regardons de plus près 3 points clés que la Finance doit aborder si les entreprises entendent sortir de cette période en position de force.

Gagner en visibilité sur le fonds de roulement

La gestion de la trésorerie va rester une priorité absolue pour les DAF à l'approche de 2021. De nombreuses entreprises ont vu leurs revenus chuter durant la pandémie de COVID-19, ce qui a eu un impact négatif sur le flux de trésorerie en raison des retards pris dans les paiements fournisseurs. D'après Fortune, 94 % des entreprises du Fortune 1000 connaissent des disruptions liées au coronavirus dans la chaîne d'approvisionnement et réalisent qu'il leur faudra devenir plus agiles dans la gestion des stocks. Cette fragilité qui touche tout le processus d'achat peut avoir un impact négatif sur le fonds de roulement et sur sa gestion par les entreprises.

Le problème tient au fait qu'un grand nombre d'entre elles ont des insights limités sur leurs flux de trésorerie et ne peuvent donc pas les gérer efficacement. Cela bride leur capacité à financer des projets essentiels pour leur activité et augmente les risques d'endettement. Le manque d'agilité et le recours à des technologies traditionnelles sont 2 facteurs majeurs qui empêchent les entreprises d'avoir une vue à 360° sur le fonds de roulement.

Nous avons abordé dans un précédent article la nature rapidement évolutive de la pandémie, ce qui augmente encore le besoin d'un accès rapide à des données financières en temps réel. La fonction Finance doit être à même de partager des insights immédiats sur la situation et les flux de trésorerie de l'entreprise. Les dirigeants doivent être en mesure de rapidement connaître la position de trésorerie afin de pouvoir financer des projets de croissance, ajuster le niveau des investissements existants ou encore réduire le niveau de risque.

L'amélioration de la visibilité sur le fonds de roulement implique également d'avoir des systèmes et processus qui permettent d'adapter les conditions de paiement, les objectifs d'encaissement et les besoins en matière de stocks pour optimiser le fonds de roulement. Cela s'étend à une meilleure gestion des dépenses, ce qui permet à la fonction Finance d'analyser les achats et de réduire les dépenses superflues. Des difficultés dans la chaîne d'approvisionnement peuvent pousser les entreprises, souvent au pied du mur, à engager des dépenses d'inventaire importantes auprès de fournisseurs non privilégiés. Cette situation, qui se vérifie en période de troubles, réduit ainsi d'autant les économies potentielles provenant de remises contractuelles.

La Finance doit être en mesure de fournir à l'entreprise un reporting en temps réel sur les économies réalisées par catégorie de dépenses, une visibilité totale sur les projets en cours et les dépenses et, élément crucial dans l'environnement actuel, une visibilité sur la santé et les performances globales des relations avec les fournisseurs.

Si la Finance constitue un élément clé dans une meilleure gestion du fonds de roulement, le DAF n'est pas le seul à avoir un rôle à jouer. Sur le podcast de McKinsey « Make Working Capital Work Harder for You », Matt Stone, partenaire associé chez McKinsey à Londres, décrit le besoin d'une collaboration transversale. « Le fonds de roulement n'est pas la seule responsabilité du PDG ou du DAF, explique-t-il. Les comptes fournisseurs sont gérés par les achats et les comptes clients par les équipes commerciales. Quant à l'inventaire, il réunit les opérations, la chaîne d'approvisionnement et d'autres acteurs. Pour redynamiser la performance générale, il vous faut convaincre de nombreuses personnes de changer leurs pratiques quotidiennes à tous les niveaux de l'entreprise. » 

Donner les moyens à l'entreprise de prendre des décisions fondées sur les données

En cette période de changements constants, il peut être compliqué d'obtenir les bons insights sur l'activité pour aiguiller des décisions fondées sur les données. Durant cette pandémie, avec les confinements et un paysage en constante évolution, il est devenu essentiel de pouvoir s'adapter et prendre des décisions rapidement. Pourtant, même dans des périodes plus stables, pouvoir donner aux dirigeants les moyens de prendre des décisions basées sur les données revêt une importance croissante.

En réalité, les insights fondés sur les données jouent un rôle clé dans la prise de décisions. C'est ce que montrait déjà l'étude internationale Workday sur les dirigeants d'entreprise dans laquelle les « retardataires » technologiques, ceux qui manquent d'agilité organisationnelle, affirmaient que des informations obsolètes et des équipes cloisonnées constituent des obstacles majeurs à la démocratisation de la prise de décisions. A l'autre bout du spectre, 80 % des « leaders » technologiques travaillant dans des entreprises plus agiles ont déclaré que les collaborateurs ont un accès immédiat aux informations pertinentes sans aucune barrière, contre seulement 24 % des « retardataires ».

Ce décalage est cohérent. A mesure qu'elles se développent et évoluent, les entreprises accumulent des technologies différentes, des systèmes souvent assemblés par morceaux qui manquent d'intégration. Il en va souvent de même pour les sources de données, avec des entreprises qui se reposent fréquemment sur des sources et des outils de reporting disparates, combinés de sorte à présenter une vue d'ensemble. Pour la Finance, cela ralentit et complique le reporting sur la performance, l'identification des écarts et l'évaluation des risques, 3 éléments vitaux qui peuvent retarder des prises de décisions cruciales pour l'entreprise.

Barbara Larson, General Manager, Workday Financial Management, souligne le besoin de s'attaquer aux silos culturels et technologiques si la Finance entend permettre aux entreprises de prendre des décisions fondées sur les données. « La Finance doit rapidement comprendre l'impact des changements sur l'activité grâce à un accès direct et en temps réel aux données des systèmes comptables et de planification, à différents niveaux de détail et de dimension, explique-t-elle. La performance, les écarts et le risque sont les 3 insights clés que la fonction Finance doit pouvoir fournir à l'entreprise. L'accès en self-service aux plans, aux chiffres réels, aux détails des effectifs et aux analyses opérationnelles est par ailleurs bien plus efficace s'il repose sur un seul système. »

Gérer les exigences des investisseurs avec des orientations périodiques

Pour de nombreuses entreprises, l'une des principales difficultés de la crise du COVID-19 concerne l'incertitude et la volatilité qu'elle a créées à long terme. Les marchés financiers oscillent entre optimisme et pessimisme, conduisant à une pression accrue de la part des investisseurs et à la nécessité d'adopter une approche plus stratégique de la communication avec ces derniers. En plus de créer des rapports programmés sur les prévisions de chiffre d'affaires, la fonction Finance doit fournir des communications stratégiques et proactives sur la gestion de la crise par les équipes de management.

A court terme, la Finance devra prendre en compte l'impact de la situation sur les orientations et déterminer si elle doit abandonner, revoir ou encore réaffirmer sa position. Selon l'article de Deloitte intitulé « Investor Relations: Adapting to the COVID-19 Next Normal », dans un environnement qui évolue rapidement, les informations quantitatives, c'est-à-dire celles que préfèrent la plupart des investisseurs, ne sont pas toujours disponibles. « Dans ces cas-là, les entreprises touchées doivent évaluer le degré d'incidence de la disruption sur leurs activités, une tâche de plus en plus complexe alors que l'incertitude liée à l'impact et à la durée de la pandémie persiste, et réagir en conséquence », souligne le rapport.

Dans cet article, Deloitte conseille plusieurs DAF et professionnels des relations avec les investisseurs, en plus de réévaluer les orientations et de jauger les divulgations. L'un des points principaux concerne la planification de scénarios afin de prévoir les impacts potentiels et les conséquences associées de certains aspects pertinents pour les investisseurs, tels que les conventions.

Barbara Larson fait écho à ce conseil : « Il est essentiel que les investisseurs connaissent un certain nombre de résultats potentiels. La modélisation de scénarios éventuels pour guider l'entreprise est donc fondamentale, explique-t-elle. La Finance doit aussi chercher à mettre en valeur la stabilité de l'entreprise en mettant l'accent sur les objectifs à long terme et en démontrant clairement ces métriques. Ajoutons enfin que la planification de la réduction du risque est un élément central pour rétablir la confiance des investisseurs, car la préparation, en ces temps si incertains, dénote une forme de contrôle. »