La puissance des données collaborateurs pour les DRH d'aujourd'hui

Il est indéniable que la fonction RH est très différente aujourd'hui de ce qu'elle était il y a dix ou même cinq ans. L'époque où les RH n'étaient qu'une simple fonction de soutien est révolue. Aujourd'hui, le DRH est un partenaire stratégique qui travaille aux côtés d'autres membres de l'équipe dirigeante pour façonner la manière dont les entreprises opèrent.

« Je ne pense pas qu'il y ait eu de période plus passionnante pour travailler dans les RH, déclare David Green, Director chez Insight222 et coauteur du livre Excellence in People Analytics. Les RH sont en train de passer du rôle de fonction de soutien dans l'entreprise à celui de partenaire stratégique. »

Le rôle du DRH continuera d'évoluer à mesure que des leviers tels que les pénuries de talents et l'IA impacteront notre façon de travailler. Selon le dernier rapport sur l'avenir de l'emploi du Forum économique mondial, 23 % des emplois connaîtront des changements importants dans les cinq prochaines années.

Pour devenir de véritables partenaires stratégiques, les DRH doivent faire émerger des informations clés qui orientent à la fois les pratiques RH et la prise de décision opérationnelle ; et ils ont besoin de la puissance de l'analyse des données collaborateurs pour y parvenir. 

Consolider le socle de données  

David Green ne mâche pas ses mots lorsqu'il décrit l'évolution rapide du paysage actuel : « Nous sommes passés d'une transformation ponctuelle à une transformation continue. C'est un véritable défi pour les entreprises, car les choses évoluent rapidement. »

Dans tous les secteurs, des thèmes communs autour de la transformation et des données collaborateurs émergent. Par exemple, de nombreuses entreprises passent d'une approche centrée sur les emplois à une approche centrée sur les compétences, ce qui permet une plus grande fluidité et une plus grande mobilité au sein de leurs effectifs. Toutefois, ce changement exige également une évolution du rôle du DRH. « Cela change la manière dont nous mettons en œuvre nos programmes RH, du recrutement à la mobilité des talents en passant par la formation, explique David Green. Pour cela, il faut des données. Nous ne pouvons pas adopter une approche centrée sur les compétences sans données pertinentes sur lesquelles s'appuyer. »

L'évolution des attentes des collaborateurs est un autre changement qui nécessite un socle de données solide. « Les collaborateurs recherchent des expériences personnalisées au travail. Nous constatons une forte mobilisation autour de l'inclusion, de la culture et de la raison d'être, explique-t-il. Encore une fois, des données de qualité sont nécessaires. Et les entreprises doivent écouter leurs collaborateurs si elles veulent offrir ces expériences personnalisées et mettre en œuvre la culture inclusive souhaitée. »

Les exigences accrues en matière de gouvernance et de réglementation requièrent également des données en plus grand nombre et de meilleure qualité. Les réglementations s'intensifient dans d'autres domaines que la seule gouvernance de l'IA. Par exemple, la directive CSRD exige désormais de la plupart des entreprises de l'UE comptant plus de 250 salariés qu'elles communiquent davantage d'informations relatives à leur capital humain.

L'instauration ou l'optimisation de pratiques d'analyse des données RH est clairement en tête des priorités des DRH à court terme. D'après une étude récente d'Accenture, les entreprises qui exploitent conjointement les leviers de croissance que sont les données, la technologie et les effectifs voient leur productivité augmenter à hauteur de 11 %, contre seulement 4 % lorsqu'elles se concentrent uniquement sur les données et la technologie.  

Tirer parti de l'analytique RH pour améliorer les résultats de l'entreprise

Les entreprises qui exploitent pleinement le potentiel de leurs données RH comprennent que celles-ci ont un double objectif : non seulement fournir des informations clés sur leurs talents, mais aussi jouer un rôle crucial dans l'amélioration des résultats.

Par exemple, une entreprise peut combiner des données sur l'engagement et d'autres données sur les collaborateurs avec des données sur les clients et les revenus afin de comprendre l'impact que des dirigeants efficaces et des collaborateurs engagés ont sur la rentabilité. Selon David Green, l'entreprise pourrait partir de l'hypothèse suivante : « Un bon leadership, un engagement collaborateur élevé et une équipe bien coordonnée peuvent améliorer la satisfaction des clients. » 

Mais pour vérifier cette hypothèse, les dirigeants doivent utiliser des données RH solides. C'est justement ce qui a été illustré dans une étude de cas présentée dans le livre de David Green. L'entreprise étudiée a découvert que, sur ses sites où l'engagement des collaborateurs était le plus élevé, la satisfaction des clients était deux fois plus importante.

« L'équipe en question a démontré que si vous remplaciez un mauvais leader par un bon leader, vous verriez les scores d'engagement augmenter et le turnover diminuer, explique-t-il. Ensuite, vous verriez un impact positif sur les scores de satisfaction client et sur la rentabilité, car elle vendrait davantage de produits à sa base de clients. » L'équipe a découvert que le contraire était également vrai : lorsqu'un bon dirigeant est remplacé par un dirigeant inefficace, cela a une incidence négative sur les scores de satisfaction client et sur la rentabilité.

L'analytique RH permet de quantifier l'impact du capital humain sur les résultats. « L'analyse des données RH ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes de RH. Il s'agit surtout de savoir comment nous pouvons contribuer à relever certains défis majeurs auxquels l'entreprise est confrontée », explique David Green.

Créer une culture axée sur les données

Plus les données joueront un rôle essentiel dans le processus de prise de décision, plus la fonction RH devra leur accorder une importance accrue. Dans une étude menée par Insight222 auprès de 271 entreprises mondiales, 88 % des DRH ont cité l'analyse des données comme un élément essentiel de la stratégie RH, mais seuls 55 % d'entre eux ont déclaré que leur entreprise disposait d'une culture data-driven en matière d'analyse des données RH. Bien que ce dernier pourcentage ait augmenté depuis la réalisation de l'étude il y a deux ans, il existe toujours un décalage évident entre les attentes et la réalité en matière de données et de culture d'entreprise.

Comme l'indique cette étude, les RH doivent avoir recours à l'upskilling pour développer une vraie culture des données. Les résultats de l'étude ont permis d'identifier plusieurs bonnes pratiques pour y parvenir :

• Le DRH et son équipe doivent servir de modèles. « Il ne s'agit pas seulement pour les DRH de dire : "Nous allons mettre en place une fonction RH data-driven." Ils doivent eux-mêmes donner l'exemple et, si nécessaire, procéder à leur propre upskilling », explique David Green.

• Le responsable de l'analytique RH doit être à la tête de toute initiative d'upskilling. Comme le souligne David Green : « Nous avons constaté que, lorsque le responsable de l'analytique RH est chargé de l'effort d'upskilling des RH autour de la culture des données, les professionnels des RH sont deux fois et demie plus susceptibles de recevoir une formation dans ce domaine. Il ne s'agit pas pour les responsables de l'analytique RH de le faire eux-mêmes, mais plutôt de collaborer avec les équipes formation, qui possèdent une expertise dans la mise en œuvre des programmes d'upskilling. »

• La formation doit se concentrer sur les soft skills. « Ces compétences concernent davantage les comportements : consulter les acteurs impliqués, être capable d'interpréter les données et de formuler des recommandations à partir d'informations exploitables et d'éléments de storytelling », explique David Green.

Et bien sûr, comme toute formation, l'upskilling en culture des données ne peut pas se faire en une seule fois. Il nécessitera certes un investissement, mais il en vaudra certainement la peine, données RH à l'appui.