組織改革とは?成功するために知るべき課題と手法・成功事例を解説

組織改革とは、組織の在り方を根本から変えることです。組織改革を成功させるためには、組織改革にまつわる基本的な知識を得て、やるべきことを明確にすることが大切です。この記事では、組織改革について、どこよりも詳しく解説していきます。最後までお読みいただくと、組織改革をすべきかどうかが判断できるはずです。

組織改革とは、組織の在り方を根本から変えることです。 具体的には、社員の意識や社風などの「ソフト面」と業務システムや制度などの「ハード面」の両方を抜本的に改革することを指します。

組織改革は、組織の生き残りをかけた事業戦略です。 組織を取り巻く外部環境が目まぐるしく変化していく中、成長できるのは、変化に適応した組織だけです。変化を嫌い、従来のやり方に固執した組織は、衰退の道を辿るでしょう。

しかし、組織改革を実行しても、期待する成果に結びつかないことがあります。
組織改革を成功させるためには、組織改革にまつわる基本的な知識を得て、やるべきことを明確にすることが大切です。

そこでこの記事では、組織改革について、どこよりも詳しく解説していきます。

最後までお読みいただくと、組織改革をすべきかどうかが判断できるはずです。

激しい競争を勝ち抜くには、先駆的な組織であることが求められます。
組織改革をすべきか迷ったり、どのように進めればいいか気になっている人は、ぜひ参考にしてください。

 

1. 組織改革とは?基本の知識

はじめに「組織改革とは何か」を理解しましょう。ここでは、組織改革の基礎知識を解説します。

1-1. 組織改革は風土やシステムを抜本的に変えること

冒頭でお伝えしたように、組織改革とは、社員の意識などのソフト面と業務システムなどのハード面の両方を変えることです。

ソフト面
  • 社風
  • 企業のビジョン
  • 社員のマインド ……など
ハード面
  • 業務システム
  • 人事制度
  • 就業規則 ……など

組織改革は、上記のソフト面・ハード面の両方を改革し、企業の在り方を必要に応じて根本から変えることを指します。
似た言葉に「組織風土改革」があります。しかし、組織風土改革が変更するのはソフト面のみです。言葉は似ていますが、意味は異なるので注意しましょう。

1-2. なぜ組織改革が必要なのか

組織改革が必要な理由は、企業の成長・維持のためです。
なぜなら、組織を取り巻く外部環境は常に変化しているからです。

外部環境とは、景気や社会情勢だけでなく、消費者のニーズや社員の労働に対する意識など多岐に渡ります。
企業にとって、外部環境を無視することはできません。外部環境の変化に対応できない組織は、成長できず、存続が難しくなる恐れがあるからです。

どんなに素晴らしい製品であってもアップデートが必要なように、組織も然るべきタイミングで体制の見直しが求められます。然るべきタイミングとは、どのような時でしょうか。次で詳しく説明します。

1-3. 組織改革を行うタイミング

組織改革を実施する代表的なタイミングは以下のとおりです。

  • 外部環境が変化した時
  • 業績が悪化した時
  • 組織内に変化や不安要素がある時

順番に確認していきましょう。

1-3-1. 外部環境が変化した時

外部環境の変化は、組織運営に大きな影響を与えます。
外部環境の変化の一例は以下のとおりです。

  • 外部環境の変化(一例)
    • 経済状況の変化
    • 社会情勢の変化
    • 働き方改革
    • SDGs(持続可能な開発目標)の推進
    • DX(デジタルトランスフォーメーション)の推進
    • 法令の改正
    • 新型コロナウイルスやインフルエンザなどの流行 ……など

上記の変化が起こった場合、従来の組織体制や手法で対応できるでしょうか?
経営リスクを最小にし、企業を維持するためには、外部環境の変化に柔軟に対応する必要があります。

1-3-2. 業績が悪化した時

業績が悪化した時は、経営改革を考えなければなりません。
なぜなら、業績の悪化は「これまでのやり方が通用していない」証拠だからです。
業績が悪化し経営難に陥る前に、経営改革をし、組織を立て直す必要があります。

1-3-3. 組織内に変化や不安要素がある時

組織改革が必要なのは、組織内に変化や不安要素がある時です。

  •  
    • 経営目標の変更
    • 新規事業の立ち上げ
    • 組織の拡大により、方向性の共有が難しい
    • 社員や部署間の連携に懸念が生じている
    • 社内制度と現状の乖離
    • 法令の改正
    • 離職者の増加 ……など

これまでのやり方では通用しないと判断したら、できるだけ早いうちに、円滑に進める方法を検討しましょう。

 

2. 組織改革前に行うべきフレームワーク

組織改革は、ソフト面とハード面の両方を変えるので、「なかなかうまくいかない」「実施したけど、思うような成果が出ない」というケースも少なくありません。
組織改革を行う以上は、期待する成果を確実に出したいところです。

組織改革を成功させるには、改革に着手する前の準備が重要です。
ここでは、組織改革前に行うべきフレームワーク『マッキンゼーの7S』を解説します。

2-1. マッキンゼーの7Sとは

マッキンゼーの7Sは、アメリカの大手コンサルティング会社「マッキンゼー・アンド・カンパニー」が考案した組織分析のフレームワークです。

7Sは企業を構成する上で重要となる7つの要素の頭文字を取ったものです。
7つの要素は、ハードのSとソフトのSの2つに分類されます。

ご覧のとおり、7つの要素は相互関係にあります。どれか1つの要素が優れていても、ほかの要素がマイナスならば、良い組織とはいえません。

7Sを用いて組織の分析を行うと、組織の問題点と改善点を確認することができます。
組織のあるべき姿とギャップの把握は、組織改革を行う上で、最も重要となるポイントです。7Sは組織改革前に必ず実施したい便利なフレームワークといえるでしょう。

次項より、7Sの要素について、ハードのS、ソフトのSの順に説明します。

2-2. ハードのS

ハードのSに該当するのは、以下の3つの要素です。

Strategy 戦略
  • 事業の方向性
  • 経営戦略
Structure 組織
  • 組織形態
  • 組織構造
  • 指揮命令系統
System システム
  • 組織の管理システム
  • 情報システム
  • 企業の制度や規定

ハードのSは計画や施設、設備など、可視化できるものが該当します。
ハードのSは、いずれも経営陣の意向でいつでも変えられるものが多く、比較的すぐに効果が見えます。そのため、ハードのSは経営改革の際に着手しやすいとされています。

しかし、ハードのSだけを変更したのでは、表面が変わるにすぎません。内面を変えるためには、次でご紹介するソフトのSも見直す必要があります。

2-3. ソフトのS

ソフトのSに該当するのは、以下の4つの要素です。

Shared Value 価値観
  • 経営理念
  • 会社方針
Skill スキル
  • 組織が持つ優位的な能力
    (例:技術力や営業力、マーケティングなど)
Staff 人材
  • 人財マネジメント(人事制度や人材開発など)
  • 従業員それぞれが持つ能力
Style スタイル
  • 組織文化
  • 組織風土
  • 経営スタイル
    (例:ボトムアップ・トップダウン型など)

ソフトのSは、人や行動様式、価値観にあたる部分です。いずれも実体のないものなので、改革を実施しても効果が出るまで時間がかかります。

また、私たち人間は本能的に変化を嫌います。これまでの考えや行動が最も良いと思い込む「現状維持バイアス」によって、自分の内面を変えることは容易ではありません。
そのため、ソフトのSを変更する時には、すべての人が納得できるような「変更する目的と理由」が必要になります。

ソフトのSが変わらない限り、本当の意味で組織が変わることはありません。
ソフトのSを変えるには、長期的な計画での取り組みが求められます。

2-4. 7Sの導入フロー【4つのステップ】

企業が7Sを導入する場合、次の4つのステップを踏むとスムーズです。

各ステップの詳細を簡単に説明していきます。

2-4-1. 【ステップ1】現状分析

まずは、組織を7Sのフレームワークを用いて7つの要素を1つずつ分析していきます。
すると、「自社の既存製品・新製品とも、競合他社よりも優位性があるが、マーケティング力が弱い」「個々の社員の能力は高いが、部署間の連携がうまくいっていない」など、組織の優位性や課題が見えてくるはずです。

2-4-2. 【ステップ2】問題点の明確化

次に、現状分析で明らかになった課題を深掘りし、問題点をピックアップします。 ピックアップした問題点は「組織改革のために改善すべきか」を基準にし、優先順位をつけます。

当然ですが、システムも人間も、一度にすべてを変えることは不可能です。
円滑かつ確実に組織改革するためには、改善すべき問題点を絞り込む必要があります。

2-4-3. 【ステップ3】改革案の作成

改善すべき問題点を克服するための改革案を作成します。
改革案は「7Sの視点での改善ができているか」「7Sのバランス」を考慮して作成することが重要です。
特に、改革が難しいソフトのSは「Shared Value(価値観)」に沿っているかを確認しましょう。Shared Value(価値観)が曖昧だと、改革は難しくなります。

2-4-4. 【ステップ4】改革案と現状の比較

完成した改革案と現状を比較し、「課題が解決しているか」を確認しましょう。
現状と比較して、課題が解決するまで、改革案を練り直します。

2-5. 7S導入時の注意点

7Sを用いて組織改革する際は、バランスに注意しましょう。 7つの要素は相互関係にあるので、一部を改善すると、ほかの部分でゆがみを引き起こす可能性があるからです。

先にお話ししたように、ハードのSを改善しても、ソフトのSがそのままでは、表面が変わったにすぎません。組織を本当に改革するためには、ハードのSとソフトのSの両面を見直しましょう。

 

3. 組織改革を成功に導くフレームワーク2選

組織改革を成功に導くには、適切な手順を踏む必要があります。
ここでは、組織改革の取り組みに役立つ2つのフレームワークをご紹介します。

さらに、組織改革に成功した富士フイルムの事例を各フレームワークに当てはめていくので、参考にしてください。

富士フイルム
デジタルカメラの普及に伴い、主力事業である写真事業が大きな赤字を出した富士フイルム。2000年を境に、創業以来の大きな危機を迎えました。

収益が急激に下がる中、2003年にCEOに就任した古森重隆氏が経営改革を実施。収益を大幅に伸ばしただけでなく、写真事業の売上が6割だった富士フイルムは、ヘルスケアやラボラトリーなど、多様な分野を手がける企業になりました。

参考:富士フイルムの組織変革 ― Kotter の 8 段階プロセス ― 近藤 裕貴,退任する富士フイルムの古森重隆会長の「通信簿」|日経ビジネス

3-1. レヴィンの『3段階のプロセス』

1つめのフレームワークは、社会心理学者であるクルト・レヴィンの『3段階のプロセス』です。次の3つのステップを踏むことで、組織改革は成功するとしています。

【ステップ1】
解凍

今の組織体制や社風を「変えなければいけない」と意識づける段階。組織改革の必要性を浸透させる。

【ステップ2】
変革

組織改革に向け、準備を始める段階。業務フローの見直しなどを行い、変革を起こし始める。

【ステップ3】
再凍結

変革した内容を定着させる段階。ステップ2の変革を習慣化させる。

富士フイルムが行った組織改革をレヴィンの『3段階のプロセス』に当てはめると、以下のようになります。

【ステップ1】
解凍

主力事業での大幅赤字に加え、需要の低下。売上高、営業利益、純利益のすべてが前年比で減少。組織内に危機感が高まり、全社員が改革の必要性を理解した。

【ステップ2】
変革
  • 不健全な組織構造の見直し、人員整理を実施
  • 営業販売体制を自社に一括集約
  • 機能別に点在していた研究所を1ヶ所にまとめる
  • 研究開発に多額の費用を投資し、医薬品部門への本格参入
【ステップ3】
再凍結

社内報やイントラネット等で会社の現状や課題、対応策などを発信し続けて、新たな仕事や文化の定着を図る。

3-2. ジョン・P・コッターの『8段階のプロセス』

2つめのフレームワークは、ハーバード・ビジネススクール名誉教授のジョン・P・コッターが提唱する『8段階のプロセス』です。

リーダーシップ論・企業変革の研究者でもあるコッターは、「組織改革には、優れたリーダーが必要」という考えです。そのリーダーが組織改革を成功させるためには、次の8段階のプロセスが重要であるとしています。

1. 危機感を高める

現状に満足せず、改革の必要性を全社員が理解する
売上高や営業利益の減少のほか、贅沢の象徴である制度や待遇の廃止などの目に見える危機により、関心と危機感を高める。

2. 変革推進チームを作る

選抜チームを作り、チームで変革を推進していく
リーダーシップや強い推進力を持つ人材でチームを作り、チームを中心に変革を進めていく。

3. ビジョンと戦略を生み出す

組織のビジョンを明確にし、実現までの戦略を立てる
変革推進チームがビジョンと戦略を掲げる。優れたビジョンは人を動かす力になるので、しっかり練り上げることが必要。

4. ビジョンを周知徹底する

全社員がビジョンと変革の必要性を理解している
全社員がビジョンを理解し、「やってもいいかも」「やったほうがいい」など、変革の必要性を得心させる。

5. 社員の自発を促す

ビジョンに基づいた行動をする社員が増える
自らの意思・意向で変革に参加し、実際に行動し始める従業員が増える。社員が行動しやすいように、障害となるものを排除する。

6. 短期的成果を実現する

目に見える形で成果を出し、モチベーションを上げる
短期間のうちに「はっきりと目に見える改善・成果」を出し、貢献した人に報いを与える。

7. さらなる変革の推進

成果を生かして、さらに変革を推進する
短期的な成果で勢いをつけて、変革をどんどん進めていく。
変革推進の貢献者を積極的に評価し、ビジョンの定着を目指す。

8. 変革を定着させる

新しいやり方を組織に定着させる
変革内容が組織文化に定着するように、社内広報の活用や変革推進者の昇格などを行う。

出典:『企業変革力』ジョン・P・コッター(日経BP),『Kottter(1996)による企業変革プロセスの 実践と理論に関する考察』小倉譲を参考に筆者作成

組織改革を確実かつ円滑に進めるには、メンバーそれぞれが「変化の必要性を理解し、自発的に変わる」ことが求められます。
上記の8つのプロセスを順番に実行すると、リーダーが強制的にメンバーを動かすことができないので、「表面だけの組織改革」ではなく「真の組織改革」が可能になるでしょう。

富士フイルムの組織改革を『8段階のプロセス』に当てはめると、以下のようになります。

1. 危機感を高める
主力事業での大幅赤字に加え、需要の低下。売上高、営業利益、純利益のすべてが前年比で減少。組織内に危機感が高まり、全社員が改革の必要性を理解した。
2. 変革推進チームを作る
富士フイルムでは、変革推進チームは作成されておらず、CEOの古森氏が先頭に立って変革を牽引。
3. ビジョンと戦略を生み出す
中長期計画「VISION75」を発表。「2〜3兆円の売上高を持つリーディングカンパニーとして存続する」ことをビジョンに掲げる。実現のために、基本方針として「経営全般にわたる徹底的な構造改革」「新たな成長戦略の構築」「連結経営の強化」の3つを掲げた。
4. ビジョンを周知徹底する
古森氏が先頭に立ち、繰り返しビジョンや戦略を従業員に伝えた。さらに、社内報などで周知の徹底を図った。
5. 社員の自発を促す
不健全な組織構造を見直し、人員整理を実行。営業販売体制を自社に一括集約。さらに、機能別に各地に点在していた研究所を1ヶ所に集めて「富士フイルム先進研究所」を設立。
研究所の垣根を越えて、従業員が自発的かつ自由にコミュニケーションをとれるようにした。
6. 短期的成果を実現する
「VISION75」発表の翌年、インフォメーション・ソリューション部門で売上高・営業利益が増加。
7. さらなる変革の推進
研究開発に年間2000億円を投資し続けた結果、2007年に化粧品の「アスタリフト」を発売。
2008年の医薬品分野への本格参入を果たす。
8. 変化を定着させる
古森氏が先頭に立ち、社内報やイントラネットなどで会社の現状や課題などを発信し続け、新たな仕事や文化の定着を図る。

上記の事例では、『2. 組織変革チームを作る』のみ該当していません。
古森氏の卓越したリーダーシップで改革が推進され、成し遂げられているので、厳密には『8段階のプロセス』には合致しませんが、参考としてご覧ください。

 

4. 組織改革を阻む課題と対策

組織改革を実施する以上は、必ず成果を出したいもの。しかし残念ながら、組織改革が失敗に終わるケースもあります。組織改革を阻む課題について、適切な策を講じていないからです。
ここでは、組織改革を阻む2つの課題と対策について説明します。

4-1. 変化を嫌う社員の存在

組織改革を実施すると、必ず「変化を嫌う社員」が出てきます。
変化を恐れるのは、「リスクを避けて身を守りたい」という人間の本能です。先ほどお話した「現状維持バイアス」という心理です。

  • 現状を変えることで想定されるリスクを避けたい
  • 現状を維持したい(楽をしたい)
  • 無駄な労力を払いたくない
  • 新しいことを覚えたくない

人間として当然の心理ではあるものの、改革を推進する人にとっては「甘えるな」「責任感が足りない」と腹立たしく感じるところもあるでしょう。

そんな彼らに対して、放置したり、変化を強要したりすると、組織改革は円滑に進みません。大切なのは、彼らの視点に立ち、組織改革に主体的な参加を促すことです。

<解決策>

  • 変化を嫌う社員がいて当然だと認識する
  • 相手の視点に立ち、意見を聞く
  • 組織改革がもたらすベネフィットを明確に伝える
  • 組織改革しない場合の損失を伝える ………など

4-2. 管理職のリーダーシップ不足

管理職のリーダーシップが不足していると、組織改革の推進は難しくなります。
管理職にリーダーシップがないと、組織改革の内容が現場に浸透しないからです。

管理職は、現場の社員の心をまとめ、変化に対応するように旗を振らなければいけません。
リーダーシップは、一朝一夕で身に付くスキルではないので、管理職の意識改革が必要です。
意識改革の方法はさまざまですが、改革の必要性や組織のビジョンを深く理解させるだけでも、だいぶ変わってきます。管理職に近い社員には、然るべきタイミングでリーダーシップ研修を受けさせるといいでしょう。

<解決策>

  • 管理職の意識改革を行う
  • 管理職に近い社員には、リーダーシップ研修を受講させる

 

5. 組織改革の成功事例・参考にしたいアイディア

最後に、組織改革の成功事例と、参考にしたいアイディアをご紹介します。

5-1. 日本航空株式会社(JAL)

ナショナルキャリアフラッグながら、会社再生法を申請した日本航空株式会社(JAL)は、経営の神様・稲盛和夫氏による大規模な組織改革により、わずか6年で業績を急回復させました。

稲盛氏が実践したのは、組織を小集団に分け、それぞれが能動的に行動する「アメーバ経営」です。収支管理を可視化できるシステムを導入し、社員が経営に関われるように数字を意識する状態を作ります。すると、それぞれの社員が利益を追求した結果、見事な復活を遂げたのです。

従来のやり方を改善するシステムの導入に加えて、社員が意欲的に働く風土が根づいたことで、一気に優良企業へと変貌したといえるでしょう。

参考:JALをV字回復させた稲盛和夫の「意識改革」 | Biz Drive(ビズドライブ)

5-2. 楽天グループ株式会社

日本を代表するグローバル企業・楽天グループ株式会社(以下、楽天)では、人事面で課題を抱えていました。採用、育成、定着化がうまくいかず、人材不足や人材流失につながっていたのです。
そこで楽天では、人材マネジメントプラットフォーム『Workday HCM』を導入。このシステムを導入したことで、以下の3つの成果が出ました。

    1. グローバルでの人事データの一元化
    2. ポジションマネジメント、ジョブディスクリプションの統一による人材採用と配置の最適化
    3. 自律的な組織マネジメント

人財管理がしやすくなっただけでなく、社員が希望するポジションと現状も可視化できるようになったことで、人事戦略を大きく進化させました。

参考:case-study-rakuten-202103|Workday

5-3. 企業組織の変革に関する研究会による報告書

「組織改革をしたいけれど、具体的なイメージがわかない」
「着眼点やアイディアなど、参考になる資料はないだろうか」

このようにお考えの人に一読して欲しいのが、内閣官房が公表する『企業組織の変革に関する研究会 報告書』です。この研究会には、有識者や国内トップ経営陣らが参加しており、企業変革の問題点や現状を浮き彫りにしています。

国内外のデータを元に丁寧に解説されているのが特徴です。 特に、企業が取り組むべきアクションリストでは、人材の立場ごとの変革内容が記載されており、とても参考になるでしょう。

出典:『プライム市場時代の 新しい企業組織の創出に向けて』p16,一部抜粋

 

まとめ

この記事では、組織改革について解説しました。
最後に記事の内容をおさらいしましょう。

組織改革とは、社員の意識や社風などのソフト面と、業務システムなどのハード面の両方を抜本的に変えることです。組織改革を行うことで、組織は成長し、存続し続けることができます。

組織改革を行う代表的なタイミングは次のとおりです。

  • 外部環境が変化した時
  • 業績が悪化した時
  • 組織内に変化や不安要素がある時

組織改革を成功させるには、改革前の準備が重要です。
マッキンゼーの7Sのフレームワークを用いると、組織の問題点と改善点が明確にできます。
組織改革を意識し始めたら、改革に着手する前に7Sの分析を行いましょう。

組織改革を成功させるには、適切な手順で行うことも大切です。
組織改革の取り組みに役立つフレームワークは次の2つです。

  • レヴィンの『3段階のプロセス』
  • ジョン・P・コッターの『8段階のプロセス』

組織の中には必ず「リスクを避けて、現状を変えたくない」とする現状維持バイアスの心理を持つ社員がいるはずです。そのような社員を放置していては改革はうまくいきません。
相手の立場に立ち、ベネフィットやビジョンを伝えるなどして、改革の重要性を腹落ちさせましょう。

組織改革は、組織が存在し続けることを望む以上、避けては通れない道です。
軌道に乗るまでは、社員の反発や設備費の投入など、時には痛みを伴うこともあるでしょう。しかし、組織改革に成功させることで得るリターンは組織に幸福をもたらします。
この記事を組織改革の参考として役立てていただけると幸いです。

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