ひとつの戦略でワン ワークフォースを構築: サイロ化した管理体制が AI 主導の変革を阻む理由

このブログでは以下についてご紹介します。

• AI 変革を阻むサイロ化した管理体制の脅威
• 統合型 AI フレームワークの構築
• 次のアクションへ:「ひとつの戦略でワン ワークフォースを構築」

人工知能とエージェント型 AI は、今や現代のビジネスを牽引する主要な推進力となりつつあります。サプライチェーンの最適化からカスタマー エクスペリエンスのパーソナライズまで、効率化とイノベーションにおける可能性には、計り知れないものがあります。しかし、多くの組織がその可能性を十分に引き出せずにいます。

S&P グローバル マーケット インテリジェンス社の調査によると、2025 年には企業の 42％ が AI プロジェクトを中止したと報告しており、1 年前の 17％ から大幅に増加しています。中止の理由として、コスト、データ プライバシー、セキュリティ リスクなどの問題が挙げられています。この調査結果は、多少の障害を伴うことを前提に、イノベーション文化を育む重要性を浮き彫りにしています。

しかし、AI やエージェント型 AI のプロジェクトを成功に導くためには、ビジネスリーダーが社内の障壁となっている部門間のサイロ化を軽減することに取り組む必要があります。真の AI 変革とは、個別に進行する一連のプロジェクトではなく、企業全体で取り組む包括的な変革です。「ひとつの戦略でワン ワークフォースを構築」という統合的なアプローチが不可欠であり、これまでのサイロ化したモデルは、その成功を阻む大きく、時に致命的な脅威となります。

AI 変革を阻むサイロ化した管理体制の脅威

戦略の断片化、データやテクノロジーのサイロ化、非効率なリソースの割り当て、文化やスキルのギャップに至るまで、サイロ化した管理体制は、AI 変革において大きな障壁となり得ます。このような問題は、ビジネスの成功を危うくする可能性があります。 

戦略の断片化: ひとつの包括的な戦略がなければ、AI の取り組みは分散化され、効果を発揮しません。マーケティング部門は広告のターゲティングのために AI ツールに投資し、一方で営業部門はリードの獲得のために別のソリューションを導入するかもしれません。プロジェクトを個別に進行させると、全体的なビジョンとの整合性を欠くことが多く、結果として取り組みの重複や優先事項の衝突を招き、全社的な効果が得られにくくなります。組織は、統合された強力なシステムではなく、分断され一貫性に欠く AI プロジェクトを抱える結果となってしまいます。

データとテクノロジーのサイロ化: 基本的に AI はデータに依存しています。各部門が独自の IT 環境でオペレーションを行うと、データは断片化され、アクセスが困難になります。営業部門が保有する顧客データは、マーケティング部門の AI モデルにとって非常に有益である可能性がありますが、互換性のないシステムが原因で、情報が自由に共有されません。この相互運用性の欠如は、大きな技術的負債を生み、ビジネスの全体像を必要とする、エンタープライズレベルの堅牢な AI ソリューションの構築を妨げます。

非効率なリソースの割り当て: 多くの場合、部門間のサイロ化は、取り組みの重複や予算の浪費につながります。複数のチームが、同じような AI ソフトウェアを独自に購入したり、同じ役割を担うデータ サイエンティストを雇おうとしたりすることがあります。これは貴重な財務リソースを浪費するだけでなく、人財という資本を「抱え込む」ことにもなります。組織の最も重要な問題に取り組むために、高度なスキルを持つデータ サイエンス チームを 1 チーム編成するのではなく、大きな効果を期待できない小規模なプロジェクトに、リソースが分散して配置されています。

文化とスキルのギャップ: サイロ化した管理体制は「自部門 vs 他部門」という対立的な意識を生み、AI 導入を成功させるために欠かせない、部門を超えた重要なコラボレーションを妨げます。各部門は知識、ベストプラクティス、得られた教訓を共有することができません。その結果、組織内で AI の能力や倫理的な影響に対する共通の認識が得られず、特定の部門のみが専門的な知識を持ち、他の部門にはその知識が共有されないままとなります。共有言語とコラボレーションの文化がなければ、組織全体で AI リテラシーを高めることはできません。

統合型 AI フレームワークの構築

ビジネスリーダーは、組織における AI への取り組みについて、統一的なビジョンを示すガバナンス フレームワークの確立を検討する必要があります。つまり、部門横断的なコラボレーション、目標の共有、データへのアクセス性を支援する環境を整備することが大切です。 

部門横断的な AI ガバナンス ボードの設立: サイロ化を克服するために、組織は一元化された AI ガバナンス ボードを設立することが求められます。この AI ガバナンス ボードには、IT 部門、オペレーション部門、法務部門、人事部門に至るまで、あらゆる主要部門の代表者が関わるべきです。ボードの役割は、ビジョンの統一と定義を行い、ビジネスの価値に基づいて、取り組みに優先順位を付け、ひとつの一貫した戦略のもとで、すべての AI の取り組みを推進することです。

コラボレーション文化の醸成: AI 変革には、テクノロジーだけでなく企業文化の変革も欠かせません。リーダーは、部門を超えたチームワークを奨励する仕組みを、積極的に導入する必要があります。これには、共同プロジェクト チーム、共同ワークショップ、AI 関連の情報共有に特化したコミュニケーション プラットフォームなどが挙げられます。障壁を取り除き、自由に情報を共有できる環境を整備することで、組織は異なる部門で構成される集合体を、統合されたひとつのワークフォースへと変革することができます。

統合型データ/テクノロジー エコシステムの構築: AI 戦略を成功させるには、強固なテクノロジー基盤が欠かせません。つまり、一元化されたデータ プラットフォームや相互運用可能なテクノロジー スタックの構築を優先することが重要です。このようなシステムを構築することで、すべての部門がデータにアクセスし、利用できるようになり、強力なエンタープライズレベルの AI モデルの基盤が整います。

包括的な人財能力開発計画の実施: 各部門が独自に人財を育成するのではなく、全社的なトレーニング プログラムが不可欠です。これにより、組織全体で同じレベルの AI リテラシーを確保でき、すべての社員が「ワン ワークフォース」となることができます。企業は、全社的なスキルアップに投資することで、すべてのチームが AI の推進に貢献できるようになります。

次のアクションへ:「ひとつの戦略でワン ワークフォースを構築」

AI 変革の推進は、ひとつの選択です。 

組織は、部門間がサイロ化したまま、戦略の断片化とリソースの浪費を受け入れるか、包括的な統合モデルを導入するかの選択を迫られています。成功するには、こうした社内の障壁を取り除き、コラボレーション、統合型テクノロジー、知識の共有を重視した文化を育むことが重要になります。ワークフォースを単に個々の部門で構成されるものとして捉えるのではなく、戦略的目標を共有する、統合されたひとつのチームとして捉える組織が、AI の未来を切り拓きます。

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