기초 이해하기: 직원 경험이란?

‘직원 경험’이라는 용어의 범위를 이해하는 것은 어려울 수도 있습니다. 단어 자체만 보면 이는 고객 경험과 유사한 개념 같습니다. 즉, 조직은 직원이 고객에 준하는 관심과 지원을 받고 있는지 살펴야 합니다. 직원 경험은 개념상으로는 조직 심리학에 뿌리를 두고 있으며, 이에 따라 기업은 직원과의 관계를 규정하는 무언의 계약을 재평가하게 됩니다. 그리고 현실적으로는 직원의 소속감, 건강과 행복, 생산성 및 참여도를 향상시키는 전사적 전략 및 이니셔티브를 의미합니다. 기업이 현대의 비즈니스 환경에서 성공하려면 직원 경험에 관한 포괄적인 이해는 선택 그 이상을 넘어 필수적이라고 할 수 있습니다.  

이번 주제인 직원 경험은 그 범위의 특성상 항상 진화를 거듭하고 있습니다. 한때 직원 경험은 HR 팀만의 영역으로 인식되었지만 이제는 전체 C 레벨 경영진의 관심을 받고 있습니다. 여기에는 그럴 만한 이유가 있습니다. 각 직원이 거치는 경험의 전 범위를 고려한다면, 직원 경험은 한 직원이 온보딩에서 퇴직 시까지 거치게 되는 모든 잠재적 접점을 포함할 수밖에 없습니다. 즉, 이 개념은 한 직원이 HCM(Human Capital Management), 커뮤니케이션, 직무 성과 모니터링 등에 사용하는 내부 기술 및 솔루션, 직접 이용 가능한 사회적 기회 및 시설, 또는 계약된 근무 시간이 가정생활에 영향을 미치는 정도 등 다양한 부분을 아우릅니다. 이런 이유로 기업은 직원 경험과 관련하여 인사책임자들이 모두 같은 목표를 지향할 수 있도록 노력해야 합니다. 그러나 전반적인 동의를 얻는 것 역시 어려운 일일 수 있습니다. 

1,150명의 고위 경영진을 대상으로 한 Workday의 글로벌 설문조사 리포트 ‘가속 격차 해소: 지속 가능한 디지털 트랜스포메이션의 해법’에 의하면, 리더의 거의 절반(49%)이 운영, 인력 및 재무 데이터를 비즈니스 성과에 연계하지 못한 결과로 애질리티가 저하되었다고 말합니다. 

이번 기사에서는 먼저 유사한 용어의 개요와 함께 직원 경험을 보다 명확하게 정의할 것입니다. 그런 다음 긍정적인 직원 경험의 이점을 분석하고 비즈니스 리더가 직원 경험 전략을 개발할 때 필요로 하는 핵심 사항에 관한 전반적인 분석을 제공할 것입니다. 또한, 직원 경험과 이에 관한 직원의 기대가 더욱 중요해지는 상황에서, 단계별로 신규 및 최근 리포트의 최신 통계 정보를 통해 이러한 트렌드를 주도하는 비즈니스 요구사항을 보여드리겠습니다. 마지막으로, 여러분이 직원 경험에 관한 종합적 멀티 채널 접근 방식 기반의 강력한 사례를 구축하는 데 필요한 이론적 프레임워크와 전용 리소스를 갖추고 있는지 확인합니다.

직원 경험이란?

현대적 직원 경험의 기초는 간단합니다. 즉, 직원을 연공서열, 성별, 인종, 종교 또는 기타 요인과 관계없이 중요한 파트너 및 이해 관계자로 간주하는 것입니다. 직원 경험을 정의할 때는 이러한 상호 존중을 염두에 두어야 합니다.

간단히 말해, 직원 경험은 특정 기업에서 직원의 라이프사이클 내내 각 접점이 해당 직원에게 남긴 총체적 인상을 의미합니다. 하지만 직원 경험은 기업이 일방적으로 직원들에게 제공하는 것으로 여겨져서는 안 됩니다. 그보다는 직원 경험은 모든 직원의 내부 경험과 관련이 있습니다. 또한, 각 상호 작용이 비즈니스에 관한 직원들의 생각과 감정에 미치는 영향을 평가하는 역할을 합니다. 이는 직원들이 기업 문화, 업무 수행 방식, 인사책임자 및 그 사이에 포함된 모든 요소를 어떻게 인식하느냐에 관한 것입니다. 직원 경험의 진정한 이미지는 직원이 직장에서 경험하는 모든 것을 어떻게 바라보느냐 하는 점이 반영되어 있습니다. 

더 나아가 직원 경험은 반드시 누적된 경험으로 간주해야 합니다. 조직과 함께하는 모든 직원의 여정에는 중요한 여러 순간이 있겠지만, 그 하나하나만으로 완결되는 것은 아닙니다. 이 기사에서는 전반적인 비즈니스 회의 빈도, 직장 생활의 디지털화 수준, 기업 메시징의 효력 등과 같은 개별 접점 및 이에 관한 직원의 인식을 언급할 때가 있습니다. 이는 단지 직원이 주중 근무 시간은 물론이고 어느 하루 동안 만나게 될 다양한 접촉 기회를 명확히 하기 위한 것일 뿐입니다. 신규 직원이 근무 계약서에 서명하는 순간부터 기업에 관한 이들의 인식은 끊임없이 진화합니다. 긍정적인 진화를 위해서는 전용 솔루션과 함께 지속적이고 참여적인 접근 방식이 필요합니다. 

고용주와 직원 사이의 관계를 더 명확히 하는 차원에서, 직원 경험은 고용주와 직원 사이에 존재하는 일종의 불문율 계약인 ‘직원 가치 제안’이라는 광의의 범위에서 파악할 수 있습니다. 과거에 직원 가치 제안은 업무의 대가로 직원에게 제공되는 급여와 혜택을 의미했습니다. 하지만 지난 세기 동안 그 의미가 꾸준하게 확장되어 직업적 성장에서 다양성과 포용성에 이르기까지 다양한 요소를 포함하게 되었습니다. 전반적인 직원 경험 중 어느 부분을 바꿔야 할지 고민할 때가 있습니다. 이 경우 고용주와 직원 사이에서 직원 가치 제안의 균형 유지 방안을 검토하는 방법으로 보다 효과적으로 사고할 수 있습니다.

직원 경험과 고객 경험의 관계

우리는 직원 경험에 관해 이야기할 때 필연적으로 고객 경험을 떠올리게 됩니다. 고객 경험은 그 자체가 다양한 현대적 마케팅 및 영업 접근 방식의 초석입니다. 직원 경험과 마찬가지로, 고객 경험은 고객이 고객 여정에서 비즈니스 결과로 누리는 것을 종합적으로 나타냅니다. 고객은 여러분의 제품이나 서비스의 품질에 만족할까요? 귀사에 대해 브랜드 충성도를 느낄 수 있을까요? 그리고 판매 시점에서 고객은 고객 대면 직원과 어떤 관계를 맺고 있을까요? 디지털 고객 경험은 대면 경험과 어떤 차이가 있을까요? 이 모든 질문을 바꿔서 직원들에게 그대로 적용할 수 있습니다. 

고객 경험과 직원 경험의 관계를 가장 분명하게 나타내는 것은 마지막 질문입니다. ‘고객은 항상 옳다’라는 격언으로 알 수 있듯이 한때는 단방향으로 미치는 영향으로 이 관계를 잘 이해할 수 있었습니다. 그러나 이제 기업은 긍정적인 직원 경험도 고객 경험에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 잘 알고 있습니다. 하지만 진정한 사람 중심의 접근 방식을 위해서는 단순히 직원 경험을 고객 경험에 미칠 수 있는 파급 효과의 관점에서 생각해서는 안 됩니다. 직원 라이프사이클의 각 단계에서 도움을 주는 조치는 측정 가능한 메트릭 이상으로 나름의 동기를 지니고 있는 것입니다. 직원 경험 전략을 조정함으로써 실질적인 비즈니스 이점을 얻을 수 있습니다. 이 점을 감안한다면, 직원 경험에 대한 통합적이고 지속적인 접근 방식이 얼마나 중요한 영향을 미칠 수 있는지 분명히 이해할 수 있을 것입니다. 

하버드 비즈니스 리뷰 2022년 연구에서 긍정적인 직원 경험이 고객 경험과 비즈니스 성과에 미치는 영향을 정확하게 나타내기 위해 글로벌 소매 브랜드의 1,000개 이상의 오프라인 매장에서 수집한 3년 치의 데이터를 상호 비교했습니다. 이 방법으로 브랜드 평판이나 더 광범위한 시장 원리의 변화와 같은 그 밖의 고려 사항을 배제할 수 있기 때문입니다. 그 결과, 직원 근속 기간, 정규직/파트 타임 근무 형태, 내부 순환 및 스킬 수준을 포함하여 측정한 각 직원 경험 메트릭 기준으로 매장이 하위 4분위에서 상위 4분위로 상승할 때 매출이 50% 이상 증대하고 수익 역시 거의 그만큼 증가한다는 사실을 발견했습니다.

직원 경험과 직원 참여의 차이점

직원 경험에 관한 개별 연구를 보더라도 이 용어는 또 다른 용어인 직원 참여와 밀접한 연관을 갖고 사용되는 경우가 있습니다. 변화하는 디지털 환경에서 기업은 이 두 용어의 긴밀한 관계로 인해 동일한 이니셔티브의 일환으로 두 개념에 다시 주목하는 경우가 많습니다. 그러나 두 개념을 혼용해서 사용하는 것은 실수입니다.

직원 경험과 직원 참여는 서로 인과 관계가 있으므로 두 개념의 관계를 명확히 하기 위해 직원 경험에 관한 추가 정의가 제공되었습니다.

• 직원 경험은 전체 직원 라이프사이클을 포함합니다. 이 개념은 기업의 브랜드 및 비즈니스 프랙티스에 관한 각 직원의 인식, 그리고 직원의 근무가 해당 직원의 일상생활에 미치는 영향 등에 중점을 둡니다. 무엇보다도 이 개념은 직원 여정을 살펴보고 직원의 요구사항을 우선시하는 사람 우선주의 방식입니다.
• 직원 참여는 이러한 직원 여정의 질을 반영합니다. 참여도를 측정할 때는 직원이 기업, 기업 문화 및 동료에 대해 갖는 유대감을 평가합니다. 대개 직원 참여 설문조사를 통해 수집되어 꾸준히 업데이트되는 참여 점수는 전반적인 경험을 조정할 때 가장 효과적인 간접 지표 중 하나입니다. 

직원 경험이 중요한 이유는?

기업 임원 1,150명이 참여한 Workday 글로벌 설문조사의 리포트, ‘가속 격차 해소: 지속 가능한 디지털 트랜스포메이션의 해법’에 의하면, HR 리더의 절반(50%)은 비즈니스 전반에서 트랜스포메이션의 속도를 높이기 위해 긍정적인 직원 경험에 집중하고 있습니다. 그런데 직원 경험과 직원 경험의 결과물이 전 세계 모든 조직의 화두로 떠오른 이유는 무엇일까요? 그리고 그러한 사람 중심의 전략을 위해 어떤 성공의 지표를 사용하고 있을까요?

직원 경험을 논의하려면 기업에 관한 직원의 전반적 인식에 영향을 미치는 많은 요소 중 하나에 초점을 맞출 필요가 있습니다. 아직도 팬데믹의 여파에 대응하고 있는 상황에서 직원들에게 가장 중요한 HR 주제 중 하나는 워라밸(Work-Life Balance)입니다. 2021년 LinkedIn ‘직원의 건강과 행복 리포트’에 의하면, 근무 시간이나 장소와 관련한 조직의 융통성에 만족하는 직원은 다음과 같은 특성을 보입니다. 

• 성공적으로 일과 개인적 용무의 균형을 유지할 가능성이 3.4배 더 높습니다.
• 고용주를 위해 일하면서 만족감을 느낄 가능성이 2.6배 더 높습니다.
• 고용주를 위해 일하는 것을 추천할 가능성이 2.1배 더 높습니다. 

하지만 LinkedIn의 리포트에 의하면, 직원의 20%가 근무 장소의 유연성이 부족하고 25%는 현재 이러한 유연성을 좌우할 수 있는 자신의 현재 능력에 만족하지 않습니다. 계속해서 새로운 업무 환경과 다음 단계의 근무 방식으로 나아감에 따라, 성공하는 기업이란 곧 직원의 말에 귀를 기울이고 직원의 의견에 따라 행동하는 기업이 될 것입니다. 

이전 섹션에서 고객 경험과 직원 경험 간의 관계를 설명한 대로, 기업이 직원 경험에 중점을 둘 때 직원 성과가 증대하고 직원 성과가 증대하면 비즈니스 성공의 전통적인 지표도 향상됩니다. 실제로 가트너의 최근 설문조사에 의하면, 유연성이 우수한 조직은 직원 성과를 향상시킬 가능성이 거의 3배나 더 높습니다.

직원 경험 전략 개발

직원 경험은 최고인적자원책임자(CHRO) 이니셔티브 수준을 넘어섰습니다. CFO, CIO를 비롯해 다른 주요 비즈니스 리더는 직원들에게 개인화된 옴니채널 경험을 제공하는 데 더 집중하고 있습니다. 

직원 경험이라는 용어의 폭넓은 범위를 감안한다면, 전체 C 레벨 경영진이 설명하는 우선 과제를 포괄하는 전략을 개발하는 일은 만만치 않습니다. 특히 이미 확고한 업무 방식이 수립된 경우 더욱 그렇습니다. 다행히도, 직원 경험 전략을 처음부터 생성하거나 기존 전략을 최적화할 경우 ‘전부 아니면 전무’라는 식으로 양단간의 결정을 내릴 필요는 없습니다. 대신 전반적인 직원 경험 이니셔티브를 보다 관리하기 쉬운 여러 집합으로 나눌 수 있습니다.

2021년에 McKinsey에서 조사한 바에 의하면, 직원들이 퇴직 사유로 가장 많이 언급한 세 가지 요인은 조직(54%)이나 매니저(52%)로부터 존중을 받는다고 느끼지 못하는 것, 그리고 직장에서 소속감을 느끼지 못하는 것(51%)입니다. McKinsey의 설문조사 데이터에 의하면, 직원의 불만은 혜택이나 업무량과 같은 비교적 독립된 요소가 아니라 기업이 자신의 말에 귀를 기울이거나 자신을 찾지 않는다는 전반적인 인상에서 직접적으로 비롯됩니다. 그렇기 때문에 성공적인 직원 경험 프로그램의 기초는 설문조사나 기타 대면 솔루션을 통해 직원의 의견을 경청하는 것입니다.

Workday에서는 소비자 수준의 디지털 인터페이스를 통해 정기적으로 제공되는 효과적인 직원 참여 설문조사를 권장합니다. 앞서 언급했듯이 참여 점수는 비즈니스에 대한 직원의 전반적인 감정을 간접적으로 측정하는 역할을 할 수 있습니다. 그러나 이러한 설문조사는 참여도 관련 메트릭의 차원을 넘어서야 합니다. 즉, 회사에 대한 각 직원의 헌신도를 반영하는 요소를 포함해야 하고 더 나아가 조직에 대해 갖는 전반적 인상을 좌우하는 다른 심리적 요인도 고려해야 합니다. 여기에서 Workday의 참여도 설문조사 방법론에 관한 자세한 분석을 읽어보세요.  

그럼에도 불구하고 가장 많이 반복되어 나타나는 몇 가지 영향 요인이 있습니다. 우리는 이러한 요인을 주요 직원 경험 이니셔티브의 초석으로 볼 수 있습니다. 그러나 일반적인 트렌드를 기반으로 한 획일적인 접근 방식은 편리하지만, 조직 내에 존재하는 중요한 인구통계 집단을 기본적으로 등한시하기 때문에 항상 저항에 부딪힐 것입니다. 개별적으로 완벽히 맞춤화된 직원 경험을 구축하려는 기업은 비즈니스 내의 다양한 경험을 고려하여 각 직원을 서로 다른 상황에 직면한 한 명의 개인으로 인식해야 합니다. 딜로이트의 ‘2021 글로벌 인적 자본 트렌드(2021 Global Human Capital Trends)’ 리포트에 의하면, 임원의 68%는 인력 전략이 미래에 개인의 요구사항에 맞게 더욱 커스터마이즈될 것이라는 데 동의했습니다. 고도로 개인화된 직원 경험을 구축하려면 직원의 말을 경청하고 진정한 공감을 바탕으로 행동해야 합니다. 

1. 직원의 필수 요소 보장

필수 요소를 보장하지 않고는 다른 영역에서도 직원 경험을 개선하는 기반이 마련될 수 없습니다. 필수 요소는 지리적 위치, 정체성, 배경 또는 직무 성과와 관계없이 모든 직원이 자신의 업무에서 기대할 수 있는 기본 수준의 요구사항입니다. 

앞서 언급한 직원 가치 제안(‘직원 경험이란?’ 섹션 참조)에서 설명한 것처럼 고용주와 직원 간의 핵심 계약은 노동과 급여의 교환입니다. 고용주는 직원에게 업무 수행에 필요한 도구, 장비 및 솔루션을 제공해야 하며, 직원은 계약에 명시된 대로 정해진 시간이나 변동하는 교대 근무 패턴에 따라, 또는 필요시에 자신의 업무를 수행해야 합니다. 한편으로 이 모델은 이러한 기본적인 거래를 넘어서 오랫동안 발전해 왔습니다.

필수 요소 제공은 표준화된 장비 지급에 머무르지 않습니다. 이제 기업은 각 개인이 최적의 조건으로 일할 방법을 고려해야 합니다. 여기에는 디지털 온보딩 프로세스가 대면 프로세스와 어떻게 다른지, 각 개인에 있어 최적의 근무 환경 및 균형적인 원격 근무는 어떤 것인지, 그리고 장애인 직원의 요구사항을 어떻게 충족할 수 있는지 등이 포함됩니다. 각각의 경우에 모든 사람이 자신의 요구를 말하는 데 있어 셀프 리포팅의 기회는 매우 중요합니다. 이른바 ‘필수 요소’로 간주되는 사항은 개인별로, 그리고 문화와 업종에 따라 다를 수 있기 때문입니다. 기본 요소를 고려할 때도 개인화가 관건입니다.

필수 요소를 보장한다는 것은 단지 도구와 교육 리소스만을 제공하는 데서 더 나아가 직원의 번아웃, 스트레스 및 건강과 행복에 대한 지원까지도 마련하는 것입니다. 2021년 글로벌 하버드 비즈니스 리뷰의 연구에 의하면, 1,500명의 응답자 중 89%가 직장 생활이 악화하고 있다고 말했으며 85%는 팬데믹 이후 건강과 행복이 더 나빠졌다고 말했습니다. 직원들을 존중되는 통합 커뮤니티의 구성원이 아닌 기계의 톱니바퀴처럼 대할 경우, 심각하고 광범위한 피해를 줄 수 있습니다.

2. 글로벌 업무 환경 연결

업무와 업무를 수행하는 직원은 그 어느 때보다 서로 분산되어 있습니다. 많은 디지털 비즈니스에서 이제 현지 직원이 규칙적으로 참석해야 하는 고정된 현장은 더 이상 없습니다. 전통적으로 대면 업무(예: 소매, 의료 및 제조)를 우선시했던 기업조차도 원격 근무 및 유연 근무 형태에서 창출된 기회로부터 새로운 동력을 찾아내고 있으며, 이와 동시에 HR 프로세스 및 관리 역할에서 혁신을 일으키고 있습니다.

Workday 직원 참여 플랫폼인 Workday Peakon Employee Voice의 데이터에 의하면(‘2022 직원의 기대’ 리포트 참조), 2019년에서 2020년 사이에 유연근무제와 관련된 코멘트 활동이 125% 증가했습니다. 2020년부터 2021년까지 이 수치는 크게 바뀌지 않았습니다. 근무 장소와 업무 대상자를 고려하는 직원에게 있어 유연 근무와 원격 근무는 언제나 가장 중심이 되는 최우선 과제입니다. 

원격으로 근무하는 현상황이 지속되기를 바라는 직원의 비율이 높습니다. 이 사실을 통해 알 수 있는 인력 역학 구조의 변화를 감안한다면 디지털 솔루션에 초점을 맞출 필요가 있습니다. 원격 근무가 확산됨에 따라 많은 조직에서 기업 문화가 이전에 생각했던 것만큼 확고하지는 않다는 사실이 드러나고 있습니다. 기업은 직원이 필요한 정보를 얻을 수 있도록 간단하고 직관적인 상호 작용을 제공하는 방법을 고민해 보아야 합니다. 그리고 원격 근무자가 고립된 상태에서 홀로 업무를 수행하지 않도록 조치해야 합니다. 원격으로 온보딩하는 직원은 비록 그 경험이 본질적으로는 상이할지라도, 대면 방식으로 온보딩하는 직원과 동일한 가치와 관심이 주어지는 경험을 가져야 합니다.  

글로벌 인력을 서로 연결하려면, 각 직원이 일하는 곳에서, 그들의 언어로, 그리고 그들에게 적합한 방식으로 소통해야 합니다. 제각각인 이기종 HR 시스템과 솔루션 때문에 직접 지원을 받는 것이 가능한 곳에 있는 직원마저 혼란을 겪는다면, 이러한 시스템과 솔루션만으로 워크플로에 액세스하는 직원은 극심한 어려움을 겪으면서 좌절하고 말 것입니다. IT의 가치는 직원에게 맞춤형 경험을 제공하여 생산성을 높이고, 새로운 비즈니스 전략을 연계하고, 참여를 촉진하는 데서 입증됩니다. 이 모두를 통해 조직의 핵심적인 적응력은 크게 향상됩니다. 이러한 유연성이 인프라에 구현될 경우 기업은 새롭고 획기적인 변화를 맞이하여 근무 방식을 훨씬 더 효율화할 수 있을 것입니다. 

3. 소비자 수준의 기술 및 도구 제공

지금까지 업무 환경에서 직원들이 크게 분산되어 있었던 이유 중 하나는 많은 기업에서 시대에 뒤처진 기술과 솔루션에 의존하고 있었기 때문입니다. 이제 모든 기업은 팀이 디지털 방식으로 상호 작용하는 방법을 강구해야 합니다. 267명의 글로벌 CFO를 대상으로 실시한 Workday의 ‘2021 CFO 인디케이터 연구’에서 거의 모든(97%) CFO가 기술이 인재 유치 및 유지에 중요하다고 말했으며, 거의 절반(48%)이 앞으로 5년간 이러한 기술에 대한 투자를 적극적으로 모색하고 있다고 말했습니다.

예전에는 투박한 인터페이스가 일반적이었다면 이제 직원들은 직장에서 사용하는 솔루션이 자신의 스마트폰에서 사용하는 앱과 동일한 품질을 갖기를 기대합니다. 이는 사용자 친화적인 사용자 인터페이스, 솔루션 간의 강력한 통합, 회사 웹사이트의 원활한 사용자 경험, 다른 무엇보다도 직관적인 인터페이스 등을 의미합니다. 직원이 직무를 수행하는 데 필요한 데이터와 리소스는 유용한 형식으로 언제든 쉽게 사용할 수 있도록 제공되어야 합니다.

이를 위해서는 사용자 친화적인 기술과 소비자 수준의 앱 인터페이스가 통합되어야 하고 머신러닝으로 구동되는 솔루션도 필요합니다. 근무 현장에서 직원들과의 진정한 만남을 이루려면 설문조사를 자동화해야 하고, 직원 여정을 개인의 필요에 맞게 조정해야 하며, 스마트 검색 기능이 적시에 적절한 개인에게 적합한 데이터를 가져올 수 있도록 셀프서비스 옵션을 분류해야 합니다. 인력이 점점 기술에 능통해짐에 따라, 기업은 인재를 유치하고 유지하려면 현재의 기술 발전 속도를 반영해 최신 인사이트 및 리소스를 제공할 수 있어야 합니다.

4. 스킬 개발 및 인재 성과 지원 

Workday의 2021년 리포트, ‘쇄신: 대량 퇴직 위기의 해법’에서 직원의 27%가 퇴사 위험이 높은 것으로 나타났습니다. Workday 참여 플랫폼에서 데이터를 수집한 ‘2022 직원의 기대 리포트’에 의하면, 조직에 남아 있는 직원의 성장 점수가 조직을 떠나기로 한 직원의 평균 점수보다 13% 높았습니다. 2021년 전체 직원 코멘트에서 성장 관련 코멘트는 8%(2020년 대비 2% 증가)를 차지하고 있습니다. 이와 같이 직원들은 스킬 개발 및 인재 성과와 관련하여 자신의 요구에 관해 목소리를 높이고 있습니다. 이제 실질적인 대응이 필요합니다. 

기존의 경력 성장 관련 상담은 급여 인상 및 승진에 한정되어 있었습니다. 하지만 오늘날의 직원들은 스킬 개발을 위해 훨씬 더 정기적인 소규모의 기회를 기대합니다. 여기에는 기존 업무에 도움이 되는 새로운 스킬을 배우는 것부터 단기 내부 기회를 탐색하는 것, 또는 기존 포지션 외부의 전문 분야에 기여할 수 있는 ‘스프린트 프로젝트’를 찾는 것 등이 포함됩니다. 이처럼 작지만 중요한 순간이 인재 유지의 열쇠가 되곤 합니다. CIO 팀과 CHRO 팀이 협력하여 스킬 분류 체계를 구축하고, 스킬 갭이 있는 영역을 식별하고, 직원이 일상 업무의 차원을 넘어서 성장하도록 지원함으로써 재정적 보상과 인력 이동에만 의존하지 않는 성장의 문화를 정착시킬 수 있습니다. 

스킬 개발은 직원들 간의 주요 쟁점을 넘어 인사책임자에게도 중요한 장애물로 다가옵니다. Workday의 연구, ‘가속 격차 해소’에 의하면, 리더 10명 중 4명(38%)이 필요한 인적 자원 스킬의 부족이 트랜스포메이션의 가장 큰 장애 요인이라고 말했습니다. 더 나아가 34%의 리더(특히 재무 및 IT 분야)는 고급 분석 및 데이터 시각화 스킬을 활용하면 진화하는 비즈니스 요구사항을 계속 충족할 수 있다고 말합니다. 디지털 환경의 빠른 변화 속도를 인식했다면 서둘러 신규 직원을 고용하거나 외부 기관과 계약하는 대신 기존 직원에게 재투자하는 것이 바람직합니다.

5. 진정한 다양성과 포용성의 문화 육성 

그간 다양성과 포용성을 위해 지속적이고 실행 가능한 변화에 전념하는 대신 말뿐인 약속만 내세웠던 기업은 직원 충성도 및 직원 유지 면에서 부정적인 결과를 얻고 있습니다. ‘2022년 딜로이트 글로벌 Z세대 및 밀레니얼 세대 설문조사’에 의하면, 다양성과 포용성의 환경을 조성하려는 고용주의 노력에 ‘매우 만족’한 밀레니얼 세대 중 52%가 앞으로 5년 넘게 현 회사에 계속 남아 있을 것이라고 말했고 단 17%만이 2년 안에 떠날 것이라고 말했습니다. ‘전혀 만족하지 않는’ 밀레니얼 세대는 그 반대였습니다. 52%는 2년 안에 다른 회사로 이직하고 싶다고 대답했고 단 11%만이 5년 넘게 머물겠다고 대답했습니다. 2030년경이면 밀레니얼 세대가 전 인력의 75%를 차지할 것으로 예상됩니다. 따라서 모든 기업은 다양한 업무 환경 조성에 더 많은 관심을 기울여야 할 것입니다.

지속 가능한 변화를 만들어 나가려면 먼저 현재의 위치를 측정하고 평가해야 합니다. 특히 이러한 민감한 주제와 관련하여 과거와 현재의 실수를 인정하기가 쉽지는 않습니다. 하지만 올바른 다양성 분석이 없으면 필요한 데이터를 확보할 수 없고, 이에 직원이 도움을 필요로 하는 부분을 정확하게 반영하는 효과적인 직원 경험 전략을 수립할 수 없습니다. 2020년, 조지 플로이드(George Floyd) 사망 사건이 발생하면서 Workday의 직원 참여 플랫폼에서 다양성과 포용성에 관한 코멘트는 두 배로 늘어났습니다. 이 수치 역시 2020년부터 2021년까지 감소하지 않았습니다. CFT(Cross-Functional Team) 파트너십을 형성함으로써 HR은 IT가 수집한 데이터를 사용하여 채용 관행의 편견을 조사하여 해결하고, 다양성과 포용성 전담 직무를 만들고, 모든 직원이 소속감을 느끼는 기업 문화를 조성할 수 있습니다.

모든 사람은 자아를 형성하는 개성과 정체성을 지니고 있습니다. 직장 내에서 공동체 의식을 조성한다는 것은 이를 무시하는 것이 아니며, 개개인의 고유한 특성과 세계관이 함께 성장할 수 있는 포용적인 업무 환경을 구성하는 것을 의미합니다. 누군가가 업무 환경의 분위기와 문화로 인해 자신의 일에 최선을 다할 수 있는 심리적 안정감이 부족하다면 다양성과 포용성에 대한 새로운 접근 방식이 필요합니다. 이러한 접근 방식은 다양성 이니셔티브에 관한 인사이트를 공유하고 직원들이 기밀 피드백을 공유할 수 있는 공간을 마련하는 데서 출발합니다. 적극적인 차별이나 배척감으로 인해 그 누구의 건강과 행복 및 성과도 방해를 받는 일이 없어야 합니다.

6. 직원 발언권 강화

위의 각 중점 영역은 전용 솔루션과 주요 성과 지표로 평가할 수 있습니다. 하지만 전반적인 직원 정서는 어떻게 측정할 수 있을까요? 정기적인 설문조사를 통해 직원 참여도를 측정함으로써 직원들에게 중요한 문제(예: 고위 경영진이 설정한 목표에 관한 관점부터 전반적인 직원 만족도에 이르기까지)에 관해 의견을 개진할 기회를 제공할 수 있습니다. 그뿐만 아니라, 직원들이 자신의 의견이 보다 광범위한 비즈니스 이니셔티브에 어떻게 기여하는지 적극적으로 확인하도록 심리적인 안정과 포용성의 문화를 조성할 수 있습니다. 직원 발언권을 강화하면 항상 직원 경험에 도움이 됩니다. 

하지만 직원 발언권을 강화하기 위해 필요한 작업이 있습니다.

첫 번째 단계는 머신 러닝을 활용하여 적시에 중요한 질문을 할 수 있도록 하는 정기 설문조사 시스템을 구축하는 것입니다. 직원들에게 적절한 시점에 적절한 질문을 하면 설문조사의 피로도를 줄일 수 있을 뿐만 아니라, 직원들은 문제가 발생하고 나서 몇 달 후가 아니라 문제 발생 시점에 해당 문제에 관한 자신의 의견을 말할 수 있습니다. 설문조사는 참여 퍼즐의 한 부분일 뿐입니다. 직원은 라인 매니저와의 일대일 회의 및 다양한 회사 회의를 포함하여 우려 사항을 제기할 수 있는 다른 방법을 가지고 있어야 합니다. 한편으론, 기밀성이 유지된다면 사람들은 쉽게 내보일 수 없는 아이디어를 말할 수 있습니다. 

다음으로, 인사책임자가 실시간 직원 정서 데이터에 액세스하여 팀이 직면하고 있는 가장 관련성 있는 문제를 시의적절하고 효율적인 방식으로 해결할 수 있도록 하는 플랫폼이 필요합니다. Workday Peakon Employee Voice에서는 주제, 팀, 업종, 국가 및 기타 영향 요인별로 참여 점수를 분류할 수 있을 뿐만 아니라 시장 표준을 기준으로 참여 점수를 벤치마킹할 수도 있습니다. 이 결과와 자동으로 생성된 권장 매니저 조치를 결합해 활용하면, 직원들은 자신의 의견이 존중받고 있다고 느낄 수 있습니다.  

Workday의 ‘2021 직원의 기대 리포트’에서 평균적으로, 회사에 남는 직원의 직원 참여도 점수가 퇴사할 직원보다 13% 더 높은 것으로 나타났습니다. 자연스러운 업무 흐름 속에서 직원들을 정기적으로 만나 그들의 생각을 묻고 그 결과로 취한 조치에 관한 가시성을 제공함으로써, 직원 경험 프로그램의 진행 상황과 다음의 방향성에 관해 훨씬 더 광범위한 인사이트를 얻을 수 있습니다.  

긍정적인 직원 경험의 가치

우리는 직원 경험에 가치를 부여할 때 흔히 비즈니스 성과 및 생산성 메트릭이라는 관점에서 평가를 합니다. 그러나 여기서 놓치고 있는 것은 긍정적인 직원 경험의 진정한 가치, 즉 공감과 진정성을 기반으로 하는 기업 문화의 조성입니다. 최근 McKinsey의 연구에 의하면, 전 세계적으로 지난 2년 동안의 퇴사자 중 같은 업종에서 새로운 직장을 구한 사람들은 35%에 불과했습니다. 사람들은 새로운 환경과 새로운 도전을 찾고 있습니다. 이러한 요구를 내부적으로 해결하는 조직이 직원 유지율 면에서 가장 높은 성과를 보일 것입니다. 

본 기사에서 특히 강조하고 싶은 점은, 귀사 비즈니스에 가장 유의미한 인사이트는 온라인이 아닌 바로 직원들 곁에서 찾을 수 있다는 것입니다. 이는 직원 경험의 최신 트렌드를 분석한 최신 연구를 무시하는 것이 아니며, 직원들의 모든 라이프사이클 단계에서 소통하는 것을 의미합니다. 직원이 자기 생각을 말할 수 있는 공간을 제공하고 조직이 직원의 직업적/개인적 성장에 투자하고 있음을 증명하십시오. 그리고, 관련 조치를 추진할 때 직원에게 긍정적이든 아니든 진행 상황을 알리기 바랍니다. 

직원 경험은 HR 팀에 할당해야 하는 전문 분야가 아니며 1년에 한 번 취합해야 하는 데이터 포인트도 아닙니다. CFO에서 CIO에 이르기까지 한 기업 안의 모든 분과에서는 전략과 관련하여 사람 중심의 접근 방식을 취해야 합니다. 그렇게 하지 않으면 직원은 특정 업무 영역에서 항상 갈등을 경험하게 될 것입니다. 최고의 직원 경험은 겉으로는 잘 드러나지 않습니다. 최고의 직원 경험에서는 모든 직원의 요구가 매끄럽게 해결되며, 어떠한 요청이나 태스크도 자연스러운 일상 워크플로의 일부로 이루어집니다. 불필요한 마찰을 해소함으로써 직원은 각자 자신의 역량을 최대한 발휘하게 되며, 이는 곧 기업의 성공으로 이어집니다.