Hoe IT de businesscase voor cloudcomputing kan bevorderen

Hoe kunnen technologyleaders samen met andere C-level managers een overtuigende businesscase ontwikkelen voor de cloud? Christoph Frank, Head of Process and Technology Solutions and Strategy bij LGI, vertelt over het belang van vertrouwen en waarom de waarde van de cloud veel verder reikt dan het aanvankelijke rendement op de investering (ROI).

Christoph, kunt u ons eerst wat meer vertellen over uw achtergrond, loopbaan en huidige functie bij LGI?

Ik ben momenteel werkzaam als Head of Process and Technology Solutions and Strategy bij LGI. We hebben processen en IT gecombineerd, dus ik heb meerdere taken. Ik ben verantwoordelijk voor IT in het algemeen en voor een klein digitaliseringsteam. Mijn functie omvat ook het managen van ons proces- en fabrieksplanningsteam, en onze learning-academie. Dus dat is mijn huidige werk, het managen van ongeveer 90 mensen. 

Hiervoor werkte ik drie jaar bij een grote vrachtwagen- en busfabrikant. Ik was daar verantwoordelijk voor het zogenaamde 'House of Digital', waar we processen en IT voor het hele internationale verkoop- en aftersalesproces volledig hebben getransformeerd. Zo hebben we bijvoorbeeld een nieuwe CRM-tool (Customer Relationship Management) geïmplementeerd en veel van onze oude applicaties naar de cloud verplaatst.

En daarvoor gaf ik leiding aan het volledige logistieke team van een bedrijf dat actief was in de regio Midden-Europa. Alles wat buiten de logistieke centra gebeurde, viel in principe onder mijn verantwoordelijkheid of die van mijn team. En voorafgaand aan die functie heb ik jaren in consulting gewerkt.

In mijn rol bij LGI komt alles bij elkaar, van mijn ervaringen in de automobielsector en e-commerce tot logistiek en de supplychain. Kortom, het IT-proces en de supplychain hebben in mijn hele carrière centraal gestaan.

Kunt u, voor wie LGI niet kent, uitleggen wat het bedrijf doet?

LGI houdt zich als bedrijf bezig met complexe contractlogistiek. We hebben ongeveer 5.000 werknemers. En we zijn dagelijks klanten in meerdere segmenten van dienst. We zien een enorme groei in zogenaamde 'life cycle-management' en 'end-to-enddiensten'. Het gaat hierbij niet alleen om logistieke ondersteuning, maar ook om het leveren van aanvullende logistieke diensten, het bezorgen en ophalen van goederen bij de klant, en het aansturen van de supplychain voor onze klanten. Dat is onze groeipijler tot 2025.

Onze divisie voor automotive en industrie houdt zich bijvoorbeeld bezig met het managen van de logistiek kant van de productielijnen van onze klanten. We helpen zelfs met voormontage om bepaalde delen van hun supplychain te ontlasten.

De andere divisie draait om elektronica en gezondheidszorg. We zijn grote klanten van dienst door producten zoals laptops en printers naar Europa te halen. Onze aanvullende diensten bestaan hierbij onder meer uit het bijwerken van firmware, het omruilen van onderdelen en de aflevering bij herdistributeurs.

Onze derde divisie is gericht op mode, lifestyle en e-commerce. We leveren goederen aan winkels van bedrijven, maar ook rechtstreeks aan e-commerce-eindklanten. En er is daarnaast een divisie voor lucht- en zeevracht om onze klanten ook op dat gebied van dienst te zijn.

LGI maakt een consistente groei door, en jullie hebben 5.000 werknemers verspreid over meer dan 45 locaties wereldwijd. Hoe beïnvloeden deze factoren de IT-infrastructuur en de manier waarop u de invoering van technologie in uw bedrijf benadert?

Toen ik net begon bij het bedrijf, stond IT op een heel laag pitje. Bij IT draaide alles om de kosten. Alles moest zo kosteneffectief mogelijk worden gedaan. Met onze nieuwe CEO Bernd Schwenger is daar verandering in gekomen. We weten nu dat we een faciliterende en drijvende kracht voor onze business moeten zijn. We hebben ruim 40 locaties en heel veel klanten die bij ons echt voorop staan. Waar het ons aan ontbrak was standaardisatie en digitalisering. Ik trof een wirwar van applicaties en verschillende processen aan.

Een duidelijk voorbeeld hiervan was Human Capital Management (HCM). Door fusies, overnames en autonome groei was er geen enkel HCM-systeem en -proces geïmplementeerd. We hebben in het begin van het traject dan ook gezegd: "We kunnen IT alleen verbeteren en automatiseren als er één centrale tool is voor HCM." Die mindset heeft navolging gekregen. Het is belangrijk om een visie te hebben over het inzetten van IT.

Wanneer is de reis naar de cloud begonnen, en wat waren de belangrijkste overwegingen voor het bedrijf?

Het bedrijf is, voordat ik in dienst kwam, overgestapt op Office 365. De on-premise versie werkte niet meer en dit was de meest efficiënte oplossing. In de logistieke wereld van warehouse- en transportmanagementsystemen vertrouwt men echter nog steeds heel erg op on-premise voorzieningen. Veel aanbieders van softwareapplicaties lopen waarschijnlijk 10 tot 15 jaar achter op de huidige ontwikkelingen.

We werden in 2019 geconfronteerd met onze verouderde datacentra en de noodzaak voor geüpgradede hardware. Onze klanten eisen bovendien 100% uptime. Sommige sectoren zijn meedogenloos wat betreft downtime en ongeplande uitval gaat gepaard met kosten. Ons team zei toen, "De conclusie is simpel. Het hosten van hardware is voor ons als logistiek dienstverlener geen kerncompetentie."

Dus begonnen we als dienstverlener te zoeken naar een infrastructuur. Vervolgens hebben we ons verdiept in 'software as a service' (SaaS) voor onze belangrijkste applicaties. Dankzij Office 365 en nu ook Workday, zie ik hoe waardevol de SaaS-methodologie voor productleveringen kan zijn, bijvoorbeeld door functie-updates. Ik hoef me geen zorgen te maken over nieuwe versies en de software blijft up-to-date. Het team houdt zodoende meer tijd over om aan nuttige zaken te besteden.

Hoe benadert u de businesscase voor cloudtechnologieën en hoe verschilt dat van de businesscase die u voor implementaties in de traditionele wereld van on-premise software probeert te maken?

Ik ben onder andere bij LGI gaan werken omdat ik bij andere grote ondernemingen heb gemerkt dat dergelijke budgetteringsprocessen tijdrovend zijn. Ik heb businesscases ontwikkeld die soms volledig op aannames waren gebaseerd. Bij LGI zijn we gelukkig wat ondernemender. Dat betekent niet dat we ons geld verspillen of er onverstandig mee omgaan. Het mooie is dat het senior managementteam echt geïnteresseerd is. Ze begrijpen dat we een overtuigend voorstel kunnen maken als er mogelijkheden en drijfveren zijn. Het is echter niet zo dat we elke euro moeten plannen die aan het project wordt besteed. Het voornaamste is dat ik beslissingen neem alsof het mijn eigen bedrijf is, en dat is precies wat we hebben gedaan met het HCM-systeem van Workday.

We moeten de voordelen van elke IT-beslissing op die manier verantwoorden en aansturen. Welke besparingen, waarde en toegevoegde voordelen levert een overstap naar de cloud op en wat zijn de gevolgen voor de business? Dat is ons uitgangspunt.

Het is uiteindelijk toch onvermijdelijk en dan is het beter om er ook echt profijt van te hebben. En dat is nog niet zo simpel. Maar ik besteed mijn tijd liever aan het benutten van technologische voordelen dan vijf jaar lang te discussiëren over wat die voordelen kunnen zijn, terwijl de volgende trend alweer voorbij is.

Wat zijn de bijkomende voordelen en verbeteringen van cloudcomputing voor de business?

Allereerst: accurate data. Als er één systeem en één proces is voor de hele groep, dan kan iedereen vertrouwen op hetzelfde proces en dezelfde data. Er wordt soms gezegd dat dit ook on-premise kan, maar dat is wel een stuk lastiger. Ten tweede de al eerder genoemde upgrades en onderhoudsopties. Ik heb in mijn logistieke carrière veel tijd besteed aan upgrades, bugs, oplossingen, patches, enzovoort. Hoe we ze moeten uitrollen. Hoe we ze moeten testen. En wat de impact is voor het bedrijf. SaaS lost deze problemen voor een groot deel op. Door de manier waarop nieuwe versies worden geleverd, is er intern meer interesse in innovatie. Dat was vroeger anders. Mensen wilden geen nieuwe versie implementeren als de oude nog gewoon werkte.

Het derde punt is dat ik bij logistieke software moet betalen voor de functies die ik wil. En ik moet de softwareleverancier betalen om die functie te leveren. Dat is bij SaaS niet het geval. Mijn abonnement geeft toegang tot innovaties en biedt een roadmap voor de toekomst. Het heel fijn dat iemand anders verantwoordelijk is voor het ontwikkelen, testen en implementeren van de software, ook als ik niet alle functies gebruik. Softwareleveranciers zijn een inhaalslag aan het maken en dit soort ontwikkelingen zullen we hopelijk vaker gaan zien in de logistieke sector.

Welke overwegingen moeten IT-leaders aan het begin van hun cloudreis maken ten aanzien van de businesscase en de waarde van de cloud voor hun business?

Begin met de vraag: "Zou ik de gok wagen als dit mijn eigen geld was?" Pas dat uitgangspunt toe en de kans is groot dat veel besluitvormingsprocessen aanzienlijk sneller verlopen. En de tweede vraag is: "Gaat de deur alleen naar binnen of ook naar buiten open?" Met andere woorden, is het zo duur dat ik er niet onderuit kan als het de verkeerde keuze blijkt te zijn? Want als de deur ook naar buiten opengaat dan is het doorgaans geen probleem om na een jaar een andere keuze te maken. Het moet duidelijk zijn wat de gevolgen zijn als de deur alleen naar binnen opengaat.

Ik denk ook dat het belangrijk is om te pleiten voor de cloud en om businessleaders te laten zien welke beslissing betere bedrijfsresultaten oplevert, hoe ze waarde kunnen creëren en hoe ze met hun teams kunnen samenwerken om de bedrijfsoplossing te configureren en optimaliseren. Dat is hoe bedrijven de cloud en de bijkomende voordelen voor de business moeten benaderen.