Ein CIO berichtet: So nimmt die digitale Beschleunigung an Tempo auf

Im letzten Jahrzehnt und insbesondere im Jahr 2020 mussten Unternehmen neue Wege finden, um angesichts außergewöhnlicher Herausforderungen erfolgreich zu bleiben. Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die sich der digitalen Transformation stellen, erfolgreicher sind – und in Krisenzeiten mehr Resilienz zeigen. 

Eine aktuelle Studie von IDC zeigt, dass „Digital-First-Unternehmen doppelt so profitabel sind und achtmal mehr Umsatz erzielen als ihre nicht-digitalen Branchenwettbewerber“. Darüber hinaus gibt IDC an, dass 80 Prozent der CEOs die digitale Transformation grundsätzlich für notwendig halten und diese ganz oben auf ihrer Agenda steht. 

Resilienz, Agilität und der Weg zur digitalen Revolution

Eine globale Studie von Workday mit dem Titel „Organizational Agility At Scale: The Key to Driving Digital Growth“ ergab, dass mehr als ein Drittel der Unternehmen davon ausgeht, innerhalb der nächsten drei Jahre 75 Prozent ihres Umsatzes mit digitalen Angeboten zu erzielen. Ihr Anteil hat sich seit 2019 verdreifacht. Damals stützte sich nur ein Zehntel der Studienteilnehmer auf diese Annahme.

Wie können Unternehmen ihre digitalen Initiativen beschleunigen, während die Erwartungen an das digitale Umsatzwachstum weiter steigen? Die Studie von Workday hat ergeben, dass diejenigen Unternehmen, die am schnellsten auf die Pandemie reagierten, in der Regel agiler aufgestellt sind als ihre Mitbewerber. Dies zeigt sich z. B. an der Zugänglichkeit von Daten und funktionsübergreifender Zusammenarbeit.

Bei der digitalen Veranstaltung „Conversations for a Changing World“ von Workday sprach Carolyn Horne, President, EMEA, Workday, mit Dr. Michael Kranz, CIO, Thyssenkrupp Steel, darüber, wie das Unternehmen die Digitalisierung in den Mittelpunkt seines operativen Geschäfts gestellt hat, um in Zeiten der Unsicherheit und des anhaltenden Wandels schneller zu reagieren und wieder Fuß zu fassen.

Kranz beschreibt die Entscheidung, den digitalen Wandel in seinem Unternehmen voranzutreiben: „Wir haben früh in digitale Initiativen als wichtige Bestandteile unserer Strategie investiert, die Unternehmen, Kultur und Technologie einschließt. Bei der Technologietransformation ging es um den Wechsel von Altsystemen zu stärker integrierten Plattformen. Auf der Kulturseite haben wir ein Programm für Digital Pioneers in Kombination mit einem Digital Lab eingerichtet. Doch zunächst mussten wir neue digitale Services etablieren und die Kundenbeziehungen optimieren. Wir sind bestrebt, eine digitale Denkweise für alle unsere 27.000 Mitarbeiter zu schaffen.“

Agilität und Resilienz in Krisenzeiten

COVID-19 hat viele Branchen auf unterschiedliche Art und Weise beeinflusst. Auf alle trifft jedoch zu, dass die Auswirkungen der Krise die digitale Transformation beschleunigen. Dabei tritt eine klare Kluft zwischen denjenigen Unternehmen zutage, die bereits in digitale Betriebsmodelle investiert haben, und solchen, die dies nicht getan haben. Im Rahmen der n Workday-Studie wurden mehr als 1.000 Führungskräfte (Mitglieder der Führungsetage bzw. diesen direkt unterstellte Mitarbeiter) befragt, ob sie über die nötigen Voraussetzungen verfügen, um mit kurzfristigen Änderungen auf die COVID-19-Pandemie zu reagieren. Anhand der Antworten auf diese Frage kristallisierten sich eine „reaktionsstarke“ (73 Prozent) und eine „reaktionsschwache“ (27 Prozent) Gruppe heraus. 

Thyssenkrupp Steel sieht sich durch die Pandemie vor eine Reihe von Herausforderungen gestellt. Digitale Initiativen haben sich bei der Förderung von Agilität und Resilienz während dieser Zeit als absolut unverzichtbar erwiesen. „Wir waren gezwungen, mehr als 3.000 Mitarbeiter über Nacht ins Homeoffice zu schicken. Da unsere Produktionsanlagen aber Mitarbeiter vor Ort benötigen, mussten wir Hygienekonzepte und auch den Fernzugriff auf lokale Systeme in der gleichen Geschwindigkeit etablieren. Das war eine ungeheure Aufgabe, aber mit unseren Systemen und Prozessen konnten wir den Anforderungen der Gesundheitskrise gerecht werden“, so Kranz.

„Gleichzeitig ging es auch um wirtschaftliche Faktoren. Wir mussten Kosteneinsparungen realisieren und untersuchen, wie wir unser Projektportfolio verkleinern können. All das musste schnell gehen“, erklärt Kranz. „Es gab einige organisatorische Veränderungen, die wiederum eine Änderung unserer internen Prozesse und den Abbau organisatorischer Silos erforderten. Am 1. Mai [2020] konnten wir die Reorganisation des Unternehmens abschließen. Unsere Führungskräfte mussten sich virtuell mit ihren Kollegen treffen und ihre neue Organisation digital managen.“ 

Zusammenarbeit in der Arbeitswelt im Wandel

Die Umstellung auf eine agilere Arbeitsweise ist von zentraler Bedeutung, wenn Unternehmen in der sich verändernden Arbeitswelt erfolgreich sein wollen. Kranz betont, wie wichtig es ist, Management- und Mitarbeitersilos aufzubrechen. Er verweist außerdem auf die Notwendigkeit einer besseren Zusammenarbeit und der Einbindung von Schlüsselfunktionen wie Business und IT.

„Wir kommen aus einem Unternehmen, das traditionell das Tagesgeschäft auf die eine Seite und das Programm- und Projektmanagement auf die andere Seite gestellt hat. Das erzeugt eine Menge Aufwand und bedeutet, dass das Unternehmen seine Ressourcen immer wieder neu zuweisen und priorisieren muss, um wirklich effektiv zu arbeiten“, sagt Kranz. „Wir möchten Business und IT an einen Tisch bringen, um eine agilere Zusammenarbeit zu ermöglichen. Wir haben funktionsübergreifende Teams eingerichtet, die einen Monat lang zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Ziel umzusetzen. Wenn Sie alle Ihre Ressourcen entsprechend zuweisen, ergeben sich nur für vier Wochen feste Aufgaben, danach planen Sie für die nächsten vier Wochen und schichten Ihre Ressourcen je nach Bedarf um.“

Die Auswirkungen von COVID-19 sind auf der ganzen Welt spürbar und haben viele Unternehmen, darunter auch Thyssenkrupp Steel, veranlasst, ihre Resilienz zu verbessern. Kranz glaubt, dass dies die Einführung digitaler und effizienterer Arbeitsmethoden beschleunigt hat, aber dennoch Mut von den Führungskräften verlangt.

„Die globale Krise hat die Dynamik auf der Führungsetage verändert. Und vielleicht steht das „C“ in „CEO“ ja auch für „Courage“. Die Krise hat uns dazu gezwungen, uns noch mehr auf die Umsetzung unserer Strategie zu konzentrieren. Wir haben jetzt ein viel besseres Verständnis von dem, was wir sind und was wir sein wollen. Die Zusammenarbeit hat sich erfreulich entwickelt, auch wenn wir noch mit den Auswirkungen des wirtschaftlichen Abschwungs zu kämpfen haben.“