Kontinuierliche Planung als Treiber für finanzielles Wachstum

Zu viele Unternehmen wissen aus erster Hand, wie schwierig die Planungsbemühungen in einer Zeit ständiger Umwälzungen sind, gerade wenn es darum geht, geschäftlich agil zu bleiben. 

Diverse separate Kalkulationstabellen für Planung und Reporting. Komplexe Prozesse zum Sammeln operativer Daten. Veraltete, episodische Prognose-Workflows. Kaum Einblicke in historische Kennzahlen und Trends und keine Vorstellung, wie diese Informationen helfen können, die Performance jetzt und in Zukunft richtig zu bewerten. 

Diese Symptome einer veralteten Planungsmentalität sind weitverbreitet. Hindernisse dieser Art müssen allerdings nicht auf Dauer bestehen. Moderne, agilere Prozesse – insbesondere auch rollierende Prognosen – können Führungskräften Echtzeit-Einblicke vermitteln, die sie für fundierte und zuversichtliche Entscheidungen benötigen.  

Neben der Szenarioplanung sind rollierende Prognosen das Kernstück einer kontinuierlichen Planung. Für traditionelle Planungsprozesse, die aus einer Zeit stammen, in der Unternehmen noch langsam operierten und trotzdem funktionsfähig waren, gibt es ein Gegenmittel. Ein langsamer Prozess, der eher manuell und episodenhaft ist und die Finanzen auf eine weitgehend funktionale Rolle reduziert, wird den Anforderungen von heute nicht mehr gerecht. 

Unternehmen, die einen Gang höher schalten, haben in der Regel die Nase vorn, da sie schneller auf veränderte Bedingungen reagieren können. Ihnen gelingt es im Vergleich zu Unternehmen, die noch mit traditionellen Planungsmethoden agieren, mit einer 10 mal höheren Wahrscheinlichkeit, schnell und flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren.

Kontinuierlich planen

Die Agilität von Unternehmen lässt sich insbesondere durch eine kontinuierliche Planung wirksam steigern.

Bei der kontinuierlichen Planung werden Ziele, Kennzahlen und Meilensteine unter dem Aspekt der aktuellen Prioritäten betrachtet. Doch gleichzeitig liegt das Augenmerk auf der Entwicklung neuer strategischer Prioritäten. Diese Kombination gewährleistet eine Kultur, die von Selbstreflektion, Innovation und Anpassungsfähigkeit geprägt ist. 

Bei der kontinuierlichen Planung laufen alle Fäden zusammen. Finanzführungskräfte sind in der Lage, einen Zusammenhang zwischen dynamischen, externen Faktoren – von Makrotrends bis zu einzelnen Ereignissen – und internen Reaktionen herzustellen. Davon profitiert das gesamte Unternehmen. Dies hilft der Finanzabteilung, sich von ihrer alten funktionalen Rolle zu lösen und eine neue strategische Funktion zu übernehmen. 

Eine FSN-Studie aus dem Jahr 2021 belegt die unmittelbare positive Wirkung kontinuierlicher Planung für Unternehmen, die sich dafür entscheiden. 

Insgesamt betrachtet, erstellen Unternehmen ihre Prognosen schneller als noch vor vier Jahren. In der Praxis geben zwei Drittel der Befragten an, dass sie ihren Gewinn innerhalb weniger als einer Woche neu prognostizieren können. Dem verbleibenden Drittel fällt es jedoch schwer, die Prognosen derart schnell zu ändern, und 6 % brauchen mehr als einen Monat für eine neue Prognose.

Schnellere Planung ist noch keine kontinuierliche Planung

Verbesserungen jeder Art sind sicherlich willkommen, aber sie reichen nicht immer an eine kontinuierliche Planung heran. 64 % der Befragten halten kleinere Änderungen – z. B. eine neue Kostenposition im Budget- oder Prognosemodell – innerhalb eines halben Tages für möglich. Etwa der gleiche Prozentsatz gibt an, dass sie eine Änderung in die Datenmaske des Budgetverantwortlichen eingeben können und so sicherstellen, dass diese Änderung in alle Berichte übertragen wird. 

Eine strukturelle Änderung (beispielsweise die Abbildung einer neuen Einheit, Kostenstelle oder eines Produkts in einer Hierarchie) können dagegen nur noch 34 % der Befragten in allen Berichten wiedergeben. Nur ein Drittel schafft dies innerhalb eines halben Tages, ein weiteres Drittel innerhalb von zwei Tagen und der Rest braucht dafür zwischen zwei Tagen und mehr als eine Woche.  

Was bedeutet das? Zwar gelingt es den meisten Unternehmen inzwischen, Prognosen schneller zu berechnen, allerdings hat sich die kontinuierliche Planung noch nicht überall durchgesetzt. 

Denn kontinuierliche Planung leistet mehr als traditionelle Planung – und zwar in kürzerer Zeit. Sie beinhaltet spezifische, hocheffiziente Methoden, die Unternehmen einen entscheidenden Vorteil verschaffen. Rollierende Prognosen sind ein Paradebeispiel, da sie sicherstellen, dass diese jederzeit auf dem neuesten Stand und auch dann gültig sind, wenn sich die Bedingungen ändern (was passieren wird). Mit dieser Fähigkeit, umfangreiche What-If-Szenarien ohne Größeneinschränkungen darzustellen, können Entscheidungsträger sehen, was passiert, wenn sie den Preis für ein Produkt erhöhen, den Lieferanten wechseln, ein Vertriebsbüro erweitern, Gebiete neu festlegen oder die Vertriebskapazitäten je nach Saison ändern.

Im Planungs-, Umsetzungs- und Analysezyklus erfolgreicher Unternehmen dient die kontinuierliche Planung als Bollwerk gegen die Disruptionen, die Wirtschafts- und Marktstörungen in jeder Hinsicht auslösen können. 

Ursache der Störung finden und beantworten

Jedes Unternehmen kann innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens nur eine begrenzte Anzahl an Veränderungen sinnvoll verarbeiten, verstehen und in praktische Maßnahmen umwandeln. Veränderungen lassen sich schneller und einfacher umsetzen, wenn Unternehmen die richtigen Workflows und Technologien einführen. 

Es zeigt sich, dass Technologie sowohl die treibende Kraft des Wandels ist als auch die Antwort auf die Frage, wie sich angesichts des Wandels die Weichen auf Erfolg stellen lassen. Wenn Sie die richtigen Lösungen (Technologie) auf die richtige Art und Weise (Kultur) einsetzen, dann haben Sie deutlich größere Chancen, das volle Potenzial einer kontinuierlichen Planung auszuschöpfen. 

Für Unternehmen, die noch keine kontinuierlichen Planungsprozesse eingeführt haben, ist es verlockend, sich auf bestimmte Funktionen zu konzentrieren. Doch erst in Kombination mit der richtigen Kultur entfalten diese Lösungen ihr volles Potenzial. Bestimmte Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit ein Unternehmen einen Gang höher schalten kann. Sind diese Voraussetzungen erst einmal implementiert, sind Sie in der Lage, mit rollierenden Prognosen, What-If-Szenarien und den anderen innovativen Möglichkeiten der kontinuierlichen Planung zu experimentieren. Hierzu gehören:

Komprimierte Zyklen. Kürzere Zyklen sorgen dafür, dass sich das Finanzteam stärker auf strategische Aufgaben konzentrieren kann. Dieses Ziel wird unterstützt durch eine cloudbasierte Automatisierung, mit der Unternehmen monatliche, vierteljährliche oder jährliche Abschlüsse viel schneller erstellen können. Pläne lassen sich schneller und in kürzeren Abständen erstellen. Prognosen werden kontinuierlich iteriert. Mithilfe einer einheitlichen Datenbasis haben die FP&A-Teams (Finanzplanung und -analyse) schnellen Zugriff auf die Ist-Daten und wichtiges Feedback, sodass sie kontinuierlich mit den jeweils neuesten Daten arbeiten können. Mit Planungslösungen und Tools können Stakeholder mühelos zur Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Finanzplanung beitragen. Das Ergebnis? Handlungsorientierte Einblicke und Kurskorrekturen nahezu in Echtzeit. 

Finanzteams als strategische Berater. Unternehmen, die keine kontinuierliche Planungskultur kennen, drängen die Finanzabteilung zurück in ihre alte Rolle als Erbsenzähler. Das liegt daran, dass FP&A-Teams so sehr mit der manuellen Suche nach Daten und dem Abgleich von Excel-Dateien beschäftigt sind, dass ihnen keine Zeit bleibt, ihr Potenzial als strategische Berater des Unternehmens voll auszuschöpfen. Durch eine Veränderung des Blickwinkels können sie jedoch zu einer kontinuierlichen Planungskultur wechseln. Plötzlich haben die Finanzteams die Daten, den Weitblick und die Zeit und sind in der Lage, Geschäftseinblicke in Echtzeit für Geschäftsentscheidungen in Echtzeit zu liefern. Darüber hinaus können sie Führung übernehmen und die unternehmensweite Planung „orchestrieren“. Wenn FP&A-Führungskräfte im Einklang mit der übergeordneten Unternehmensstrategie handeln, wird die Strategie selbst flexibler und fördert agile, schnelle Entscheidungsprozesse. 

Single Source of Truth. In der traditionellen Finanzplanung arbeiten die Finanzteams oft mit anderen Datensets als andere Abteilungen. Dies führt oft zu isolierten Zielen, mangelhaft abgestimmten Zeitplänen und Abweichungen bei Budgets und Plänen. Wenn dagegen die F&E-Abteilung eine Single Source of Truth – eine einheitliche Datenbasis – nutzt, arbeiten die einzelnen Teams enger zusammen und alle nutzen dieselbe intelligente Datengrundlage, die für eine echte kontinuierliche Planung notwendig ist.

Die Welt verändert sich schneller als je zuvor. In der nächsten Woche, im nächsten Monat und danach wird sie sich noch schneller verändern. Da es keine Möglichkeit gibt, das Tempo des Wandels zu drosseln, besteht die einzige Lösung darin, als Unternehmen schnell und flexibel zu agieren. Wie zahlreiche Unternehmen festgestellt haben, trägt eine Kultur kontinuierlicher Planung dazu bei, auch in Zukunft agil zu bleiben.