Globale Workday-Studie: Finanzführungskräfte auf Transformationskurs

In den letzten beiden Jahren standen CFOs vor beispiellosen Herausforderungen. Sie mussten den Geschäftsbetrieb ihrer Unternehmen trotz des extremen wirtschaftlichen Umbruchs am Laufen halten. Dabei galt es, eine Vielzahl von Stakeholder-Anforderungen zu erfüllen und sich gegen neue Risiken zu wappnen. Und als ob das noch nicht genug wäre, gab es auch eine Menge regulatorischer Änderungen sowie neue Anforderungen im Bereich der ökologischen, sozialen und ethischen Unternehmensverantwortung (ESG). 

„Schließen der Tempolücke: Auf dem Weg zur nachhaltigen digitalen Transformation“, unsere globale Umfrage unter 1.150 leitenden Führungskräften – darunter 295 aus dem Finanzbereich – hat ergeben, dass es CFOs am schwersten fällt, die geschäftlichen Anforderungen konsequent zu erfüllen. Demnach legt die Transformation im Finanzwesen nicht dasselbe Tempo vor wie in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens. In einer Welt, in der kontinuierlicher Wandel geschäftsentscheidend ist, werden sich CFOs zunehmend bewusst, dass sie neue Skills innerhalb ihrer Funktion benötigen, sowie die Fähigkeit, ihr Unternehmen entscheidend voranbringen.

Warum hat das Finanzwesen im Hinblick auf die Transformation mit Defiziten zu kämpfen? Und welche Technologien und Investitionen setzen CFOs vorrangig ein, um diese zu beseitigen?

Mehrwert des modernen CFO

CFOs spielen eine zunehmend wichtige Rolle bei der Unternehmenstransformation. Mehr denn je wünschen sich CEOs eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit ihren Finanzführungskräften, um die Wertschöpfung im Unternehmen zu steigern. Und diese sind sich durchaus bewusst, dass sie ihren Einflussbereich vergrößern müssen. Für Jennifer LaClair, CFO von Ally Financial, steht bei der digitalen Transformation die Modernisierung der Finanzlösungen ganz oben. 

„Wir konzentrieren uns auf die Grundlagen von Buchhaltung und Finanzen, indem wir sie optimieren, modernisieren und in unserem ,Finanzdaten-Hub‘ zusammenführen. Schließlich präsentieren wir alles auf einer benutzerfreundlichen Oberfläche“, erläutert sie. „Dieser Ansatz ist besonders agil und bietet unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein wirklich intuitives Erlebnis. Außerdem werden manuelle Prozesse deutlich reduziert.“

Laut LaClair ist außerdem eine zentraler Aspekt entscheidend. „Ich rechne damit, dass sich unsere Belegschaft in den kommenden 24 Monaten und darüber hinaus dramatisch verändern wird“, meint sie. „Mit der Einführung neuer Lösungen ermöglichen wir unseren Beschäftigten, sehr viel analytischer, schneller und umsichtiger auf geschäftliche Auswirkungen zu reagieren und letztlich einen größeren strategischen Mehrwert für das Unternehmen zu erzielen.“

Unsere Studie hat ergeben, dass CFOs im Vergleich mit den Kollegen der Führungsetage am stärksten die Sorge umtreibt, dass ihr Team nicht über die benötigten Skills verfügt. Auf die Frage, welche Skills ihre Teams benötigen, um die Anforderungen des Unternehmens konsequent zu erfüllen, gaben 71 % der Finanzführungskräfte zu bedenken, dass ihren Teams derzeit alle oder einige der identifizierten Skills fehlten. Das sind deutlich mehr als bei den befragten CIOs (46 %) und CHROS (59 %).

Schaffung einer maßgeschneiderten digitalen Infrastruktur

Für viele CFOs hat die Pandemie die besondere Bedeutung präziser und leicht zugänglicher Daten für wichtige geschäftliche Anwendungen noch unterstrichen. Und deutlich gemacht, wie sehr diese in ihrer Geschäftsfunktion fehlten. 

Den Ergebnissen unserer Studie zufolge hat etwa jede dritte Finanzführungskraft (34 %) wenig oder gar kein Vertrauen in die Fähigkeit ihrer Teams, den Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Nur 49 % sind zuversichtlich, was die Effizienz ihrer Planungs-, Umsetzungs- und Analysezyklen angeht. Technologie wird als Werttreiber für das Unternehmen immer wichtiger, sodass dieser Verlust an Zuversicht den Daten zugeschrieben werden kann. In vielen Unternehmen verursacht die geringe Datenqualität Probleme bei der Analyse und strategischen Nutzung der Daten.

Während der Corona-Krise waren globale Unternehmen gefordert, Bereiche mit direktem Kundenkontakt in Windeseile zu digitalisieren. Vielen CFOs standen dazu jedoch lediglich isolierte Altsysteme zur Verfügung. Folglich mussten sie mit starren Prozessen und einer Vielzahl von Datenquellen vorlieb nehmen, was rasche Kurswechsel erschwerte. Unserer Studie zufolge halten gerade einmal 31 % der Finanzführungskräfte ihre digitalen Strategien für geeignet, die Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen oder zu übertreffen. 

Digitale Skills als Erfolgskriterium

Diese Defizite im digitalen Bereich zeigen, dass CFOs unternehmensweit Daten demokratisieren und eine optimale Nutzung durch ihre Teams sicherstellen müssen, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen.

„Der Zugriff auf Daten ist der Kernpunkt der meisten technologischen Probleme in einem Unternehmen“, sagt Jennifer LaClair, CFO von Ally. „Alle im Unternehmen müssen für die Daten verantwortlich sein. Genau diesen Ansatz haben wir bei Ally gewählt: Jede Führungskraft, aber auch alle Mitarbeiter, sind Tech-Leader.“

Der Mehrwert dieser Daten hängt jedoch entscheidend davon ab, ob Unternehmen sie auch in der Praxis nutzen und daraus Erkenntnisse gewinnen können. Dies ist besonders wichtig, da die gefragteste Kompetenz der Finanzführungskräfte ihre Fähigkeit ist, neue Einnahmequellen zu entwickeln und zu erschließen.

„Wir brauchen unbedingt schnellere Finanzanalysen, um die beste Vorgehensweise [oder] die konkreten Auswirkungen zu bestimmen. Jetzt stellen wir strategische Initiativen regelmäßig auf den Prüfstand,” erläutert Denise Chamberlain, Executive Vice President und CFO von EE Health, Anbieter integrierter Gesundheitsdienstleistungen. „Operations- und Leadership-Team benötigen Finanzanalysen und -informationen schneller denn je.“

Diese Notwendigkeit, zeitnah Erkenntnisse zu gewinnen, ist eine Herausforderung, die sich auch Wojtek Wieronski, General Manager Finance beim Consumer Electronics-Unternehmen MediaMarktSaturn in Polen, während der Pandemie stellte. „Als Finanzfunktion mussten wir überzeugend darlegen, wie sich diese neuen Abläufe oder Beschränkungen auf das Unternehmen auswirkten und wie wir darauf reagieren sollten“, erklärt er. „Eine der größten Herausforderungen bestand darin, sehr effizient und schnell zu reagieren.“

Für Wieronski hat die Automatisierung der Buchhaltungsfunktion Priorität, da sie dem Unternehmen gleichzeitig hilft, Prozesse zu optimieren und sicherzustellen, dass das Finanzteam die wechselnden Anforderungen des Unternehmens erfüllen kann.

Knapp ein Viertel (24 %) der Finanzführungskräfte in unserer Umfrage stimmen zu, dass Technologie zur stärkeren Integration von Daten aus isolierten Systemen oder zum Aufbrechen von Datensilos entscheidend dazu beiträgt, Planungs-, Umsetzungs- und Analysezyklen zu verkürzen und die Entscheidungsfindung von Finanzführungskräften zu verbessern.

Partnerschaft von CFO und CIO als Gebot der Stunde 

Die Transformation bietet die entscheidende Chance, die Beziehung zwischen CFO und CIO neu aufzustellen und eine engere Zusammenarbeit sowie kontinuierliche Innovation zwischen Finanzwesen und IT zu ermöglichen. Führungskräfte in beiden Bereichen können sich somit stärker auf strategische Initiativen konzentrieren. 

Aktuell messen beide Gruppen der Digitalisierung ihrer Unternehmen unterschiedliche Bedeutung bei: 69 % der CIOs gehen davon aus, dass Unternehmen in drei Jahren mindestens die Hälfte ihres Umsatzes aus digitalen Quellen erzielen werden, während nur 27 % der CFOs dieser Meinung sind.

Sie scheinen sich jedoch darin einig zu sein, was die größten Chancen für digitales Wachstum in den kommenden 12 bis 18 Monaten angeht. Etwa ein Drittel (32 %) beider Gruppen halten verstärkte Investitionen in die Cloud für die größte Chance und ein ähnlich hoher Anteil befürwortet den schnelleren Erwerb und Einsatz neuer Skills und Teams. Bedeutet dies eine schrittweise Annäherung der strategischen Blickwinkel von CIOs und CFOs? 

CFO geht bei digitaler Transformation in Führung

Chief Strategy Officer von Workday, Pete Schlampp, ist optimistisch, was das Tempo des Wandels für CFOs betrifft und empfiehlt, die ursprünglich für 2025 vorgesehenen Transformationsinitiativen vorzuziehen.

„Das Büro des CFO hat sich weniger stark verändert als das seiner Kollegen auf Führungsebene“, stellt er fest. „Bisher hieß es: ,In drei Jahren werden wir die Transformation auf den Weg bringen und die Digitalisierung umsetzen.‘ Inzwischen stehen diese Projekte wieder auf der Agenda und statt im Kalenderjahr 2025 werden sie jetzt für die Kalenderjahre 2022, 2023 und 2024 angesetzt. CFOs sagen seit dem Ende der Pandemie: ,Wir können so nicht weitermachen. Wir wissen jetzt, dass wir eine Transformation brauchen.‘“

Laden Sie die vollständige Studie „Schließen der Tempolücke: Auf dem Weg zur nachhaltigen digitalen Transformation“ herunter, um Einblick in weitere Erkenntnisse der Finanz-, IT- und HR-Funktion zu erhalten.