Employee experience is al enkele jaren wereldwijd een bedrijfsprioriteit, maar de reikwijdte ervan verandert voortdurend. Ontdek de grondbeginselen van employee experience en hoe u een succesvolle bedrijfsbrede strategie ontwikkelt.
Het kan moeilijk zijn om de volle betekenis van het begrip 'employee experience' te bepalen. Taalkundig gezien doet het denken aan het parallelle concept van de customer experience, waardoor organisaties worden gestimuleerd om na te gaan of hun werknemers dezelfde aandacht en toewijding krijgen als hun klanten. Conceptueel heeft het begrip zijn wortels in de organisatiepsychologie. In deze context zet het bedrijven ertoe aan om het ongeschreven contract dat de basis vormt van hun relatie met hun werknemers opnieuw te bekijken. En in de praktijk verwijst het naar de bedrijfsbrede strategieën en initiatieven voor het verbeteren van de betrokkenheid, het welzijn en de productiviteit van werknemers. Om succesvol te zijn in het moderne bedrijfslandschap, moet een organisatie een goed begrip van employee experience hebben. Dat is van essentieel belang.
Door het enorme bereik van 'employee experience' als onderwerp, evolueert het begrip voortdurend. Waar employee experience eens werd gezien als het exclusieve terrein van human resources (HR), heeft het nu de aandacht van de volledige C-suite, en met goede reden. Wanneer we de volledige reikwijdte van de employee experience van werknemers in aanmerking nemen, omvat het begrip elk potentieel contactpunt dat ze tegenkomen, van onboarding tot vertrek. Hierbij gaat het om de interne technologieën en oplossingen die werknemers gebruiken voor human capital management, communicatie en het monitoren van hun werkprestaties, de sociale mogelijkheden en faciliteiten die ze ter beschikking staan en de mate waarin hun gecontracteerde werkuren hun leven thuis beïnvloeden. Daarom moeten bedrijven ervoor zorgen dat hun people leaders op één lijn zitten en dezelfde koers varen als het gaat om employee experience. Maar iedereen over de streep trekken kan ook moeilijk zijn.
Volgens het rapport van ons wereldwijde onderzoek onder 1150 senior executives 'Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation' zei bijna de helft van de leaders (49%) dat de wendbaarheid wordt beperkt door het feit dat operationele, financiële en HR-data niet aan de zakelijke resultaten kunnen worden gekoppeld.
In dit artikel geven we een specifiekere definitie van employee experience en een overzicht van soortgelijke terminologie. Daarna bespreken we de voordelen van een positieve employee experience en geven we een volledige analyse van de belangrijkste punten waar businessleaders naar moeten kijken bij het ontwikkelen van hun strategie voor employee experience. Voor elke fase bieden we actuele statistieken uit nieuwe en recente rapporten ter illustratie van de zakelijke behoeften die ten grondslag liggen aan de groeiende focus op de employee experience en de bijbehorende verwachtingen van werknemers. Aan het eind van dit artikel beschikt u over het theoretische kader en de specifieke resources die u nodig hebt om een krachtig pleidooi te houden voor een holistische, multichannelbenadering van de employee experience.
De basis voor een moderne employee experience is eenvoudig: werknemers beschouwen als belangrijke partners en stakeholders, ongeacht hun senioriteit, geslacht, ras, religie of andere factoren. Wanneer we employee experience definiëren, moeten we dat doen met dat wederzijdse respect in gedachten.
Kort gezegd verwijst employee experience naar de totale indruk die een werknemer op elk contactpunt krijgt tijdens het dienstverband bij een specifiek bedrijf. Het moet echter niet gezien worden als iets wat een bedrijf doet voor zijn werknemers. Employee experience verwijst juist naar de interne ervaring van elke werknemer en fungeert als middel om het effect te meten dat elke interactie heeft op hoe werknemers naar het bedrijf kijken en wat ze van het bedrijf vinden. Het gaat om hun perceptie van de bedrijfscultuur, de manier waarop ze hun werk moeten uitvoeren, hun people leaders en alles daartussenin. Voor een goed beeld van de employee experience moet alles wat een werknemer op het werk ervaart in aanmerking worden genomen.
Wanneer we het hebben over employee experience, is het belangrijk dat we het zien als iets wat cumulatief is. De loopbaan van elke werknemer binnen uw organisatie zal belangrijke momenten kennen, maar op zich zijn die momenten niet bepalend. Als we in dit artikel verwijzen naar individuele contactpunten en hoe werknemers die zien, zoals de frequentie van bedrijfsbrede vergaderingen, de mate waarin hun werk digitaal is en de kracht van de communicatie binnen het bedrijf, dan is dit slechts bedoeld ter illustratie van de enorme verscheidenheid aan contacten die een werknemer gedurende een willekeurige dag heeft, laat staan gedurende een volledige werkweek. Vanaf het moment dat een nieuwe werknemer het arbeidscontract ondertekent, is zijn of haar perceptie van uw bedrijf voortdurend aan verandering onderhevig. Om ervoor te zorgen dat die verandering positief is, is een duurzame, betrokken aanpak met specifieke oplossingen vereist.
Ter verduidelijking van de relatie tussen werkgever en werknemer wordt employee experience vaak gezien onder de bredere paraplu van de 'employee value proposition': het ongeschreven contract dat bestaat tussen een werkgever en werknemer. In het verleden verwees de employee value proposition naar het salaris en de extra's die werknemers krijgen in ruil voor hun werk. Maar in de afgelopen eeuw is dit voortdurend uitgebreid met allerlei andere zaken, van professionele groei tot inclusiviteit en diversiteit. Nagaan hoe de employee value proposition in evenwicht is tussen de werkgever en de werknemer is een goed uitgangspunt bij het overwegen van de veranderingen die voor de employee experience nodig zijn.
Wanneer we het hebben over employee experience, denken we onvermijdelijk ook aan customer experience, de hoeksteen van veel moderne marketing- en salesbenaderingen. Net als employee experience verwijst customer experience naar de volledige indruk die een klant van u krijgt tijdens het zakendoen met uw bedrijf. Is de klant tevreden met de kwaliteit van uw product of service? Blijft de klant trouw aan uw merk? En welke relatie heeft de klant met klantgerichte werknemers op het verkooppunt? Verschilt de digitale customer experience van de persoonlijke? Dit zijn allemaal vragen die net zo gemakkelijk in omgekeerde richting op uw mensen van toepassing zijn.
De laatste vraag geeft het duidelijkst aan wat de relatie is tussen customer experience en employee experience. Waar ooit de invloed van de één op de ander het best duidelijk werd gemaakt door het adagium 'de klant heeft altijd gelijk', zien bedrijven nu in dat een positieve employee experience ook een directe invloed heeft op de customer experience. Voor een echt mensgerichte aanpak moeten we bij employee experience niet alleen denken aan het domino-effect dat dit kan hebben op de customer experience. Het ondersteunen van uw werknemers in elke fase van hun loopbaan bij uw bedrijf gebeurt namelijk ook vanuit andere motieven, die verder gaan dan meetbare statistieken. Maar door te kijken naar de tastbare zakelijke voordelen die voortvloeien uit het aanpassen van de strategie voor employee experience, kunnen we beter zien hoe groot het effect kan zijn van een geïntegreerde en duurzame aanpak van de employee experience.
De basis voor een moderne employee experience is eenvoudig: werknemers beschouwen als belangrijke partners en stakeholders, ongeacht hun senioriteit, geslacht, ras, religie of andere factoren.
In een onderzoek uit 2022 dat was opgezet om nauwkeurig de impact van positieve employee experiences op de customer experience en bedrijfsresultaten aan te tonen, vergeleek Harvard Business Review drie jaar aan data van meer dan 1000 fysieke locaties voor een internationaal consumentgericht retailmerk (de bedoeling was dat dit andere verzachtende factoren, zoals veranderingen in merkreputatie en bredere marktinvloed, zou beperken). Ze ontdekten dat wanneer een winkel van het laagste kwartiel naar het hoogste kwartiel ging op elk van de door hen gemeten aspecten van de employee experience, inclusief de diensttijd van de werknemer, de fulltime-/parttimestatus, functieroulaties en het competentieniveau, de omzet met meer dan 50% en de winst met bijna evenveel toenam.
In uw eigen onderzoek naar employee experience bent u deze term waarschijnlijk tegengekomen in combinatie met een andere term: employee engagement. In het veranderende digitale landschap focussen bedrijven opnieuw op beide concepten, vaak als onderdeel van hetzelfde initiatief vanwege hun nauwe verwantschap. Het is echter een vergissing om ze door elkaar te gebruiken.
Omdat er een sterk causaal verband bestaat tussen employee experience en engagement, geven we een nadere definitie van employee experience die de relatie tussen beide begrippen verduidelijkt:
Uit onze internationale survey onder 1150 senior executives, 'Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation' blijkt dat de helft van de HR-leaders (50%) bedrijfsbrede transformatie stimuleert op basis van positieve employee experiences. Maar waarom zijn employee experience en employee experience-producten zo belangrijk voor organisaties over de hele wereld? En welke maatstaven voor succes hanteren we voor een dergelijke mensgerichte strategie?
Bij een bespreking van employee experience moeten we inzoomen op een van de vele factoren die van invloed zijn op het algemene beeld dat uw mensen van uw bedrijf hebben In deze tijd waarin we nog steeds de gevolgen voelen van de pandemie, is een van de belangrijkste HR-onderwerpen voor werknemers de balans tussen werk en privé. Uit het 'Employee Well-Being Report' van LinkedIn uit 2021 blijkt dat werknemers die tevreden waren met de flexibiliteit van hun organisatie wat betreft werkuren en locatie:
Opmerkelijk is dat LinkedIn verder meldt dat 20% van de werknemers desondanks geen locatieflexibiliteit heeft en dat 25% van de werknemers niet tevreden is met hun huidige mogelijkheden om die flexibiliteit te bepalen. Naarmate we blijven evolueren naar een nieuwe wereld van werk (en verder, de volgende evolutie in de manier waarop we werken), zullen de bedrijven die slagen de bedrijven zijn die naar hun mensen luisteren en handelen naar wat zij zeggen.
Zoals eerder genoemd in het gedeelte over de relatie tussen customer experience en employee experience, nemen de prestaties van werknemers toe wanneer een bedrijf focust op employee experience. En wanneer de prestaties van werknemers toenemen, nemen ook de traditionele 'markers' van zakelijk succes toe. Uit een recente survey van Gartner blijkt zelfs dat organisaties met een hoge mate van flexibiliteit bijna drie keer meer kans hadden op zeer goed presterende werknemers.
Employee experience is uitgegroeid tot meer dan een CHRO-initiatief. CFO's, CIO's en andere belangrijke businessleaders richten zich steeds meer op het bieden van een gepersonaliseerde omnichannel-ervaring aan werknemers.
Gezien de reikwijdte van het begrip employee experience kan het ingewikkeld zijn om een strategie te ontwikkelen die alle prioriteiten van de C-suite omvat, vooral als uw bedrijf rigide werkmethoden heeft. Gelukkig hoeft het creëren van een nieuwe employee experience-strategie (of het optimaliseren van een bestaande strategie) geen alles-of-niets-scenario zijn. In plaats daarvan kunnen we uw initiatief voor de employee experience opsplitsen in kleinere, beter hanteerbare stukken.
Uit onze internationale survey onder 1150 senior executives blijkt dat de helft van de HR-leaders (50%) bedrijfsbrede transformatie stimuleert op basis van positieve employee experiences.
Volgens onderzoek van McKinsey uit 2021 waren de drie belangrijkste factoren die werknemers gaven als redenen om te stoppen, dat ze zich niet gewaardeerd voelden door hun organisatie (54%) of door hun manager (52%), of omdat ze zich niet thuis voelden op hun werk (51%). Uit de onderzoeksdata van McKinsey blijkt dat de frustraties van werknemers rechtstreeks voortkomen uit de algemene indruk dat ze niet gehoord of gezien worden door hun werkgever, en niet door meer geïsoleerde factoren zoals secundaire arbeidsvoorwaarden of werkdruk. Daarom is luisteren de basis voor elk succesvol programma voor employee experience, of dat nu via surveys of andere persoonlijke oplossingen is.
Bij Workday raden we een robuuste employee engagement-enquête aan, die op regelmatige tijdstippen en via een consumentgerichte digitale interface wordt afgenomen. Zoals eerder vermeld, kan een engagementscore fungeren als indirecte maatstaf voor de algemene gevoelens van een werknemer ten opzichte van uw bedrijf. Maar engagement-enquêtes moeten meer omvatten dan alleen engagementmetrics. Het gaat er niet alleen om hoe toegewijd elke medewerker is aan uw bedrijf, er moet ook rekening worden gehouden met andere psychologische factoren die de algehele indruk van een werknemer van uw organisatie bepalen. Kijk hier voor een verdere uitsplitsing van de methodologie achter onze engagement-enquêtes.
Hoe dan ook, er zijn bepaalde invloedsfactoren die vaker voorkomen. We kunnen deze zien als de hoekstenen voor elk belangrijk initiatief op het gebied van employee experience. Een one-size-fits-all-aanpak op basis van populaire trends zal echter altijd op weerstand stuiten, ondanks het gemak van een dergelijke aanpak. De reden hiervoor is dat deze aanpak belangrijke demografische groepen binnen uw organisatie uitsluit. Om een echt op maat gemaakte employee experience te creëren, moet een bedrijf elke werknemer beschouwen als een persoon die te maken heeft met verschillende omstandigheden, rekening houdend met de vele verschillende ervaringen binnen het bedrijf. Volgens het rapport 'Global Human Capital Trends' van Deloitte uit 2021 verwacht 68% van de managers dat personeelsstrategieën in de toekomst meer op individuele behoeften zullen worden afgestemd. Om een gepersonaliseerde employee experience te creëren, moet u luisteren en handelen vanuit oprechte empathie.
Zonder de basisbehoeften is er geen fundament om de employee experience op andere gebieden te verbeteren. Dit zijn de basisvereisten die alle mensen van hun werk mogen verwachten, ongeacht hun geografische locatie, identiteit, achtergrond of zelfs hun prestaties.
In de eerder genoemde employee value proposition (zie het gedeelte 'Wat is employee experience?') vormt de uitwisseling van arbeid tegen betaling de kern van de afspraak tussen werkgevers en werknemers. Van werkgevers wordt verwacht dat ze werknemers voorzien van de tools, apparatuur en oplossingen die nodig zijn voor het uitvoeren van hun werk. En op hun beurt voeren werknemers hun werk uit zoals voorgeschreven in het contract, of dat nu tijdens vaste uren is, in wisselende ploegendiensten of alleen wanneer ze nodig zijn. Het model is echter al lang niet meer zo rudimentair.
Het bieden van de basisbehoeften gaat veel verder dan gestandaardiseerde apparatuur. Nu moeten werkgevers bekijken hoe elke persoon het beste functioneert, inclusief hoe het proces eruitziet voor digitale onboarding versus onboarding op locatie. Ook moet voor elk individu afzonderlijk worden gekeken naar de optimale werkomgeving en de balans voor werken op afstand en hoe aan de behoeften van gehandicapte werknemers wordt voldaan. In alle gevallen is de mogelijkheid van zelfrapportage belangrijk om ervoor te zorgen dat iedereen zijn eigen behoeften kenbaar kan maken. Wat als 'basisbehoefte' wordt beschouwd kan immers van persoon tot persoon, per cultuur en per bedrijfstak verschillen. Zelfs als het op de grondbeginselen aankomt, is personalisatie cruciaal.
Het garanderen van de basisbehoeften heeft niet alleen betrekking op het verschaffen van tools en leermiddelen, maar ook op het bieden van ondersteuning om burn-out en stress bij werknemers te voorkomen en hun welzijn te bevorderen. Uit een internationale studie van Harvard Business Review uit 2021 bleek dat 89% van de 1500 respondenten vond dat hun werkleven slechter werd en 85% zei dat hun welzijn was afgenomen sinds de pandemie. Als u uw mensen behandelt als radertjes in een machine in plaats van als een gerespecteerde en geïntegreerde community, kunnen de effecten even schadelijk als wijdverbreid zijn.
Meer dan ooit zijn het werk en de werknemers verspreid. Veel digitale bedrijven hebben geen vaste locatie meer waar werknemers met een strakke regelmaat aanwezig moeten zijn. Zelfs bedrijven die traditioneel voorrang geven aan werken op locatie – zoals winkels, organisaties in de gezondheidszorg en productiebedrijven – hebben nieuwe impulsen gevonden in de mogelijkheden die werken op afstand en flexibele werkpraktijken bieden. Ook deze bedrijven innoveren op het gebied van HR-processen en administratieve functies.
Uit data afkomstig van ons employee engagement-platform Workday Peakon Employee Voice (lees meer in ons rapport 'Employee Expectations 2022') blijkt dat het aantal opmerkingen over flexibel werken tussen 2019 en 2020 met 125% toenam. Een percentage dat van 2020 tot 2021 nagenoeg gelijk bleef. Voor werknemers die bekijken waar en voor wie ze willen werken, zijn flexibel werken en werken op afstand belangrijke prioriteiten.
Uit een internationale studie van Harvard Business Review uit 2021 bleek dat 89% van de 1500 respondenten vond dat hun werkleven slechter werd en 85% zei dat hun welzijn was afgenomen sinds de pandemie.
Deze verschuiving in de personeelsdynamiek, waarbij zo'n hoog percentage werknemers op afstand werkt – en dat permanent wil blijven doen – vereist een focus op digitale oplossingen. Werken op afstand heeft veel organisaties doen inzien dat hun bedrijfscultuur niet zo stevig was als ze dachten. Bedrijven moeten zich afvragen hoe ze eenvoudige en intuïtieve interacties kunnen aanbieden om werknemers toegang te geven tot de informatie die ze nodig hebben. Tegelijkertijd mag het niet zo zijn dat werknemers op afstand beperkt worden tot het uitvoeren van taken in afzondering. Een werknemer die op afstand in dienst komt, moet een ervaring krijgen die dezelfde waarde en aandacht heeft als iemand die op de bedrijfslocatie aan de slag gaat, zelfs als die ervaring noodzakelijkerwijs anders is.
Om het internationale personeelsbestand te verenigen, moeten we werknemers waar dan ook individueel en inzichtelijk op hun eigen voorwaarden tegemoetkomen. Als de ongelijksoortige en ongeorganiseerde HR-systemen en -oplossingen van een bedrijf verwarrend zijn voor een werknemer die op locatie werkt en toegang heeft tot directe ondersteuning, dan zullen deze een werknemer van wie de volledige workflow via die systemen loopt, actief belemmeren en frustreren. De kracht van IT is dat het werknemers gepersonaliseerde ervaringen kan bieden die de productiviteit verhogen, nieuwe bedrijfsstrategieën op elkaar afstemmen en de betrokkenheid stimuleren. Zo ontstaat een organisatie met een groot aanpassingsvermogen. Door die flexibiliteit in hun infrastructuur in te bouwen, zullen bedrijven de volgende ingrijpende verschuiving in onze manier van werken veel gemakkelijker aankunnen.
Als er één ding is dat de grotere spreiding van werknemers over werkplekken heeft laten zien, is dat veel bedrijven afhankelijk waren van verouderde technologie en oplossingen. Nu moet elk bedrijf nadenken over hoe hun teams online contact met elkaar kunnen hebben. Uit onze'2021 CFO Indicator Study' onder 267 wereldwijde CFO's bleek dat bijna iedereen (97%) zei dat technologie cruciaal was voor het aantrekken en behouden van talent, en dat bijna de helft (48%) de komende vijf jaar actief wilde investeren in dergelijke technologie.
Waar vroeger onhandige interfaces vanzelfsprekend waren, verwachten werknemers nu dat de oplossingen die ze op het werk gebruiken dezelfde kwaliteiten hebben als de apps die ze op hun eigen smartphone gebruiken. Dat betekent gebruiksvriendelijke gebruikersinterfaces, een goede integratie tussen de verschillende oplossingen, soepele user experiences op bedrijfswebsites, en interfaces die vooral intuïtief zijn. De verwachting is dat de data en resources die werknemers nodig hebben om hun werk te doen, onmiddellijk en gemakkelijk beschikbaar zijn in een bruikbaar formaat.
Dit vraagt niet alleen om de implementatie van gebruiksvriendelijke technologie met interfaces vergelijkbaar met apps voor consumenten, maar vereist ook oplossingen die worden aangedreven door machine learning. Om werknemers echt tegemoet te komen daar waar ze werken, moeten surveys worden geautomatiseerd, loopbaantrajecten worden aangepast aan persoonlijke behoeften en selfservice-opties zo worden gecategoriseerd dat slimme zoekfunctionaliteit op het juiste moment de juiste data oplevert voor de juiste persoon. Nu werknemers steeds meer technische knowhow hebben, moet het huidige tempo van technologische ontwikkeling worden afgestemd op de allernieuwste inzichten en resources om talent aan te trekken en te behouden.
In ons rapport 'The Great Regeneration: Turning the Tide on Employee Resignations' uit 2021 werd bij 27% van de werknemers een verhoogd verlooprisico geconstateerd. Uit nadere data afkomstig van ons engagementplatform voor ons 'Employee Expectations Report 2022' blijkt dat werknemers die blijven gemiddeld 13% hogere groeiscores hebben dan mensen die wel besluiten om te vertrekken bij een organisatie. Aangezien opmerkingen over groei in 2021 8% van alle opmerkingen van werknemers uitmaakten, een stijging van 2% ten opzichte van 2020, spreken werknemers zich meer uit over hun behoeften op het gebied van vaardighedenontwikkeling en talentprestaties. Dit is het moment om actie te ondernemen.
Terwijl traditionele gesprekken over carrièregroei bleven steken bij salarisverhogingen en promoties, verwachten werknemers nu veel meer regelmatige en kleinschalige mogelijkheden om zich te ontwikkelen. Zo willen ze nieuwe vaardigheden leren die hun bestaande werk ten goede komen en interne kortetermijnkansen of 'sprintprojecten' vinden waar ze expertise kunnen inbrengen die buiten hun bestaande functie valt. Deze kleine, betekenisvolle momenten vormen vaak de sleutel tot een betere werknemersretentie. Teams van de CIO en CHRO kunnen samen vaardigheden rangschikken, 'skills gaps' inzichtelijk maken en professionele groei creëren door werknemers te simuleren om zichzelf te overstijgen. Dit bevordert een groeicultuur die niet alleen stoelt op financiële beloning en migratie van werknemers.
Een werknemer die op afstand in dienst komt, moet een ervaring krijgen die dezelfde waarde en aandacht heeft als iemand die op de bedrijfslocatie aan de slag gaat, zelfs als die ervaring noodzakelijkerwijs anders is.
Vaardighedenontwikkeling is niet alleen een groot twistpunt onder werknemers, het is ook een grote hindernis voor people leaders. Uit ons onderzoek voor 'Closing the Acceleration Gap' blijkt dat 4 op de 10 (38%) leaders zeggen dat een gebrek aan relevante personeelsvaardigheden hun grootste belemmering is voor transformatie. Nog eens 34% van de leaders (met name in finance en IT) zegt dat geavanceerde analyse- en datavisualisatievaardigheden ervoor zullen zorgen dat hun teams voortdurend kunnen voldoen aan de veranderende eisen van het bedrijf. Het snelle tempo van het digitale landschap betekent dat u moet herinvesteren in uw bestaande werknemers, in plaats van overhaast nieuwe werknemers aan te nemen of externe bureaus in te huren.
Bedrijven die alleen lippendienst bewijzen aan diversiteit en inclusie zonder zich te committeren aan duurzame, uitvoerbare verandering, beginnen te merken dat dit negatieve gevolgen heeft voor de loyaliteit en het behoud van werknemers. Uit de 'Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey' bleek dat van de millennials die 'zeer tevreden' waren over de vooruitgang van hun werkgever bij het creëren van een diverse en inclusieve omgeving, 52% zei dat ze verwachtten langer dan vijf jaar te blijven, terwijl slechts 17% zei dat ze binnen twee jaar zouden vertrekken. Voor degenen die 'helemaal niet tevreden waren' gold het omgekeerde: 52% zei binnen twee jaar van bedrijf te willen veranderen en slechts 11% zei langer dan vijf jaar te willen blijven. Aangezien millennials tegen 2030 75% van de beroepsbevolking zullen uitmaken, zullen bedrijven zich steeds meer moeten toeleggen op het creëren van een diverse werkomgeving.
Om een duurzame verandering te verwezenlijken, moeten bedrijven eerst hun huidige positie meten en beoordelen. Het kan best even slikken zijn om oude en nieuwe tekortkomingen onder ogen te zien, zeker als het om dit soort gevoelige onderwerpen gaat. Zonder gedegen diversiteitsanalyse beschikt u echter niet over data om een sterkere strategie voor employee experience te formuleren die echt aansluit bij de ondersteuning die werknemers nodig hebben. In 2020, na de moord op George Floyd, zagen we de opmerkingen over diversiteit en inclusie op ons platform voor employee engagement verdubbelen. Een stijging die ook in 2020 en 2021 niet afnam. Door een functieoverschrijdend partnership te vormen, kan HR de door IT geleverde data gebruiken om vooroordelen tijdens het recruitmentproces te identificeren en corrigeren, en een inclusieve bedrijfscultuur te ontwikkelen.
Alle mensen hebben unieke eigenschappen die hun persoonlijkheid en identiteit bepalen. Bij het ontwikkelen van een gemeenschapsgevoel binnen uw bedrijf kunt u die niet buiten beschouwing laten. U moet juist een inclusieve werkomgeving creëren waar die unieke eigenschappen en wereldbeelden samen tot mooie resultaten kunnen leiden. Als iemand vanwege de sfeer en cultuur op het werk de psychologische veiligheid mist om zichzelf te zijn, dan vereist dat een nieuwe benadering van diversiteit en inclusie. Dat moet een benadering zijn die ruimte biedt om uw inzichten over initiatieven op het gebied van bedrijfsdiversiteit te delen en die werknemers het vertrouwen geeft om vertrouwelijke feedback te delen. Niemand in uw bedrijf mag te maken krijgen met actieve discriminatie of lijden onder gevoelens van uitsluiting.
Elk van de bovenstaande aandachtsgebieden heeft zijn eigen specifieke oplossingen en KPI's nodig, maar hoe meet u het algemene werknemerssentiment? Door employee engagement te meten via regelmatige surveys geeft u werknemers de kans om zich uit te spreken over de kwesties die voor hen van belang zijn (van hun mening over de door het senior management gestelde doelen tot hun algemene werknemerstevredenheid). U bevordert echter ook een cultuur van psychologische veiligheid en inclusiviteit waarin mensen zien hoe hun mening actief bijdraagt aan bredere bedrijfsinitiatieven. Wanneer u werknemers de kans geeft hun mening te uiten, leidt dat altijd tot een betere employee experience.
Uit ons 'Employee Expectations Report 2021' blijkt dat de score voor employee engagement van werknemers die bij een bedrijf blijven, 13% hoger ligt dan de gemiddelde score van vertrekkende werknemers.
Maar wat is er eigenlijk nodig om werknemers meer inspraak te geven?
De eerste stap is een systeem van regelmatige surveys, waarbij gebruik wordt gemaakt van machine learning om ervoor te zorgen dat vragen worden gesteld wanneer ze van belang zijn. Door werknemers op het juiste moment de juiste vraag te stellen, reduceert u niet alleen enquêtevermoeidheid, maar geeft u ze ook de kans om problemen aan te kaarten op het moment van contact, in plaats van pas maanden erna. Een survey is slechts één stukje van de engagementpuzzel. Werknemers moeten ook andere mogelijkheden hebben om hun zorgen te uiten, bijvoorbeeld in persoonlijke gesprekken met hun lijnmanager en bredere bedrijfsvergaderingen. Maar omdat enquêtes vertrouwelijk zijn, uiten mensen gemakkelijker ideeën die ze anders niet zomaar zouden delen.
U hebt een platform nodig dat people leaders toegang biedt tot realtime data over werknemerssentiment, zodat ze de meest relevante problemen waar hun teams mee te maken hebben, tijdig en efficiënt kunnen aanpakken. In Workday Peakon Employee Voice kunt u niet alleen engagementscores uitsplitsen naar onderwerp, team, branche, land en andere invloedsfactoren, u kunt uw scores ook benchmarken met de marktstandaard. Door dat te koppelen aan onze automatisch gegenereerde aanbevolen acties voor managers, creëert u een situatie waarin werknemers zich gehoord voelen.
Uit ons 'Employee Expectations Report 2021' blijkt dat de score voor employee engagement van werknemers die bij een bedrijf blijven, 13% hoger ligt dan de gemiddelde score van vertrekkende werknemers. Door werknemers regelmatig tijdens hun dag te vragen wat ze denken en ze te laten zien welke acties naar aanleiding daarvan worden ondernomen, krijgt u een veel beter inzicht in hoe uw employee experience-programma vordert en wat de volgende stap moet worden.
Wanneer we waarde toekennen aan de employee experience, doen we dat vaak vanuit het oogpunt van bedrijfsprestaties en productiviteitsstatistieken. Maar wat daaraan ontbreekt is de echte waarde van een positieve employee experience: een bedrijfscultuur die is gebouwd op empathie en oprechtheid. Uit recent onderzoek van McKinsey blijkt dat wereldwijd slechts 35% van de werknemers die vertrokken zijn, een baan heeft aangenomen in dezelfde branche. Mensen zijn op zoek naar nieuwe ervaringen en nieuwe uitdagingen. Organisaties die intern in deze behoeften voorzien, hebben de hoogste retentiepercentages.
Als u één ding van dit artikel hebt geleerd, dan is het dat de inzichten die het meest relevant zijn voor uw bedrijf niet online te vinden zijn, maar bij uw werknemers. Dat betekent niet dat u actueel onderzoek naar de nieuwste trends in employee experience moet negeren, maar dat u bij elke fase van de levenscyclus van uw werknemers betrokken moet zijn. Geef ze de ruimte om hun mening te uiten en laat zien dat u geïnteresseerd bent in hun professionele en persoonlijke ontwikkeling. Zorg dat wanneer u actie onderneemt, uw werknemers op de hoogte zijn van de voortgang, of de resultaten nu positief zijn of niet.
Employee experience is geen expertisegebied dat moet worden toegewezen aan HR-teams of een datapunt dat eenmaal per jaar moet worden verzameld. Alle geledingen van uw bedrijf, van de CFO tot de CIO, moeten een people-first benadering hebben als het gaat om strategie. Is dit niet het geval, dan zullen uw werknemers altijd op een bepaald moment van hun werkdag te maken krijgen met wrijving. De beste employee experience valt vrijwel niet op. Werknemers moeten het gevoel hebben dat hun behoeften probleemloos worden beantwoord en dat verzoeken of taken gewoon deel uitmaken van de normale dagelijkse workflow. Door onnodige wrijving weg te nemen, kunnen werknemers zich ontplooien tot de beste versie van zichzelf en uw bedrijf plukt daar de vruchten van.
Meer om te lezen
Lees verder en ontdek hoe we onze klanten helpen succesvol te zijn met innovatieve HR-technologie.
Mickey North Rizza, Group Vice President bij IDC, deelt de bevindingen van een onderzoek uit 2024 dat in opdracht van Workday werd uitgevoerd om meer inzicht te krijgen in de behoeften en plannen van meer dan tien verschillende branches op het gebied van bedrijfstechnologie. Ontdek hoe verschillende branches omgaan met uitdagingen op het gebied van AI, digitale transformatie, personeelsbeheer en meer.
Chris Ernst, Chief Learning Officer bij Workday, vertelt over de inzichten die hij opdeed tijdens Workday's overgang naar een competentiegerichte talentstrategie.
