Die Pandemie hat viele Herausforderungen mit sich gebracht, doch stellen Unternehmen wie Salvation Army Australia und City Developments Limited mit Sitz in Singapur auch fest, dass die disruptive Entwicklung zu neuen und besseren Arbeitsmethoden geführt hat. Erfahren Sie mehr aus erster Hand bei unserer digitalen Veranstaltung „Conversations for a Changing World“.
Die COVID-19-Pandemie hat zu weitreichenden Umbrüchen in der globalen Unternehmenslandschaft geführt. So haben die dadurch entstandenen Herausforderungen Führungskräfte veranlasst, ihre geschäftliche Agilität zu optimieren. Eine Tatsache, die das Führungspersonal der Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum, die an unserer digitalen Veranstaltung Conversations for a Changing World teilgenommen haben, als äußerst positiv bewertet.
„Es gibt ein schönes Sprichwort: ‚Verschwende keine Krise‘“, so Penny Lovett, Chief Human Resources Officer von Salvation Army Australia. „Ich denke, dass die Heilsarmee als karitative Organisation wirklich gut mit Krisen umgehen kann, und diese Fähigkeit hat uns während der gesamten Pandemie sehr gut geholfen.“
Lovett und Ivan Ng, Chief Technology Officer beim globalen Immobilienunternehmen City Developments Limited (CDL) mit Sitz in Singapur, berichten, wie sich die Pandemie auf ihre Unternehmen auswirkt – und wie sie sich inmitten der Herausforderungen neu ausgerichtet haben, um gestärkt daraus hervorzugehen.
„Wir versuchen, Möglichkeiten zu finden, uns anzupassen und unsere Effizienz für die Zeit nach der Krise zu steigern“, erklärt Ng.
Lovett und Ng zählen die wichtigsten Bereiche auf, in denen sich ihre Unternehmen verändert haben: die Umstellung auf Remote-Arbeit und -Kundenservice, eine Steigerung der strategischen Investitionen in digitale Projekte sowie eine stärkere Mitarbeitereinbindung und Zusammenarbeit von Führungskräften.
Wie viele andere Unternehmen auch, mussten sich Salvation Army Australia und CDL neu ausrichten, um die Bedürfnisse ihrer Kunden inmitten der Pandemie zu erfüllen. Salvation Army Australia wechselte zur Online-Bereitstellung der wichtigsten Dienstleistungen und ließ seine Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten.
Durch diesen Prozess waren Teile der Organisation, die in cloudbasierte Technologie investiert hatten, in der Lage, „den Wechsel zu vollziehen und sehr agil auf die Krise zu reagieren“, so Lovett. Dies wiederum habe zu einer „dramatischen Beschleunigung bei der Einführung von Technologie in der gesamten Organisation“ geführt.
„Wir wollen in Zusammenarbeit mit [den Kunden] weiterhin dafür sorgen, dass diese durch die unsicheren Zeiten kommen und wir gemeinsam gestärkt aus der Krise hervorgehen.“
Ivan Ng
CTO
City Developments Limited
CDL musste kontinuierliche Investitionen in Infrastruktur und Kernsysteme vornehmen, um Vertrauen aufzubauen und die Bereitstellung des von den Kunden erwarteten Qualitätsniveaus zu gewährleisten. Ng zitiert eine Studie, nach der Kunden während der Pandemie ihre bevorzugten Marken wechselten, weil ihre zuvor präferierte Marke nicht verfügbar war oder die Bindung an die Marke verloren gegangen ist.
„Wir wollen in Zusammenarbeit mit [den Kunden] weiterhin dafür sorgen, dass diese durch die unsicheren Zeiten kommen und wir gemeinsam gestärkt aus der Krise hervorgehen“, erklärt Ng.
Der Bedarf an strategischen Investitionen in neue Technologien bestand schon vor der Pandemie, aber COVID-19 hat diesen noch verstärkt. Ng zufolge empfiehlt er seinen Teams bei CDL, Technologieinitiativen in zwei Schritten zu bewerten: Im ersten Schritt erfolgt eine Einschätzung, ob die Initiative dem Unternehmen Kosten- und Zeiteinsparungen ermöglicht, während es im zweiten Schritt darum geht, die Initiative so zu implementieren, dass sie das Unternehmen möglichst schnell voranbringt.
Der erste Schritt hilft dabei, Technologieinvestitionen zu rechtfertigen, z. B. in Cloud-Lösungen und Automatisierung, weil beide Strategien die Produktivität verbessern, skalierbar sind und Geld sparen. Im zweiten Schritt sollten die Initiativen die drei folgenden Grundpfeiler unterstützen: Wachstum, Optimierung vorhandener Ressourcen und Transformation der Geschäftsabläufe.
„Was unsere Technologieinitiativen angeht, so mache ich dem Team deutlich, dass wir in der Lage sein müssen, einen dieser Grundpfeiler zu unterstützen und sein Potenzial zu demonstrieren“, so Ng. Dieser Ansatz führt dazu, dass das Team „dieselbe Sprache spricht“ wie der Finanzvorstand und die anderen Führungskräfte. So lässt sich die Technologie mit einem konkreten Geschäftsergebnis verknüpfen.
Viele Führungskräfte von Salvation Army Australia managten bereits vor der Pandemie einige ihrer Mitarbeiter im Homeoffice. Die Pandemie stellt jedoch neue Anforderungen an die Kompetenzen von Führungskräften, um den Teams Remote- und Online-Arbeit zu ermöglichen. Zu den unerwarteten Vorteilen, die sich aus der Zunahme der Remote-Arbeit ergeben haben, gehört ein stärkeres „Zugehörigkeitsgefühl zu einem Team als je zuvor“.
„Jetzt nutzt jeder die Technologie auf gleiche oder gleichberechtigte Weise. Sie ermöglicht es, sich viel leichter einzubringen“, so Lovett. „Der positive Effekt auf die Motivation unserer Teams ist enorm. Ich bin überzeugt, dass diese Entwicklung Teil unserer Kultur wird.“
Ein ähnlicher Wandel fand im Führungsteam statt.
„Die Krise hat die Führungsetage wirklich zusammengeschweißt und meiner Auffassung nach die Beziehungen während dieser Zeit deutlich verbessert“, berichtet Lovett und fügt hinzu, dass das Vorhandensein „guter, hochwertiger Daten“ den Führungskräften der Unternehmen geholfen hat, die Herausforderungen gemeinsam effektiv anzugehen und Lösungen zu finden.
„Wir haben keine Zeit damit vergeudet, über die Daten zu diskutieren“, sagt sie. „Vielmehr waren wir als Team in der Lage, die Stärken eines jeden Mitarbeiters als Vorteil für die Gruppe anzuerkennen. Das hat uns geholfen, im Verlauf [der Pandemie] Vertrauen aufzubauen und ich denke, wir sind jetzt als Team in einer stärkeren Position als zu Beginn der Krise.“
Möchten Sie mehr von diesen Führungskräften hören? Sehen Sie sich die komplette Session bei Conversations for a Changing World an.
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