3 Tipps für die Finanzfunktion auf der Route to Recovery

Während die Weltwirtschaft langsam wieder in Fahrt kommt, wenden sich Führungskräfte im Unternehmen an den CFO, um den Weg aus der Krise zu finden, gestützt auf eine solide Entscheidungsbasis. Angesichts der ungewissen globalen Wirtschaftslage lassen sich kaum verlässliche Aussagen treffen. Doch welche datengestützten Erkenntnisse werden benötigt, um die ständigen Veränderungen effektiv zu bewältigen? In diesem Artikel gehen wir auf drei Kernbereiche ein, auf die Finanzfachkräfte den Fokus setzen müssen, wenn ihr Unternehmen unbeschadet aus der Krise hervorgehen soll.

Mehr Transparenz in Bezug auf das Umlaufvermögen schaffen

Engpässe bei der Liquidität werden für CFOs bis ins Jahr 2021 hinein eine zentrale Rolle spielen. Viele Unternehmen beklagen während der COVID-19-Pandemie Umsatzeinbrüche. Verzögerte Lieferantenzahlungen haben negative Auswirkungen auf den Cashflow. Fortune zufolge verzeichnen 94 Prozent der Fortune 1000-Unternehmen derzeit coronabedingte Unterbrechungen ihrer Lieferketten und erkennen, dass sie ihr Bestandsmanagement agiler gestalten müssen. Ein fragiler Procure-to-Pay-Zyklus kann sich negativ auf das Umlaufvermögen und dessen Management auswirken.

Das Problem ist, dass viele Unternehmen nur begrenzte Einblicke in ihren Mittelzu- und -abfluss haben. Dies erschwert das Liquiditätsmanagement. Wichtige Geschäftsinitiativen werden dadurch ausgebremst und der Schuldenberg wächst womöglich. Lückenlose Transparenz über das Umlaufvermögen wird in erster Linie durch fehlende Agilität und das Festhalten an Alttechnologie verhindert.

In einem unserer vorherigen Artikel haben wir die rasante Dynamik der Pandemie untersucht, die uns die Notwendigkeit von in Echtzeit abrufbaren Finanzdaten in aller Deutlichkeit vor Augen führt. Die Finanzfunktion muss in der Lage sein, Liquiditätsbewertungen sowie Informationen zu Mittelzu- und -abflüssen in kürzester Zeit anderen Abteilungen zur Verfügung zu stellen. Die verschiedenen Bereichsleiter wiederum müssen in der Lage sein, diese Informationen schnell zu interpretieren, um Wachstumsinitiativen zu finanzieren, das bisherige Investitionsniveau anzupassen oder das unternehmensweite Risiko zu senken.

Die Grundlage für mehr Transparenz in diesem Bereich bilden Systeme und Prozesse, mit denen Zahlungsbedingungen, Inkassoziele und Bestandsanforderungen zur Optimierung des Umlaufvermögens angepasst werden können. Dies ermöglicht auch ein besseres Konzept für das Ausgabenmanagement, bei dem die Finanzabteilung Einkäufe analysieren und unkontrollierte Ausgaben reduzieren kann. Lieferkettenprobleme führen oft zu panikbedingten Materialausgaben in beachtlicher Höhe, wobei entsprechende Aufträge bei nicht bevorzugten Lieferanten in Auftrag gegeben werden. Dadurch werden Ersparnisse durch vertraglich zugesicherte Rabatte verspielt – ein häufiges Problem in turbulenten Zeiten.

Die Finanzfunktion sollte in der Lage sein, anderen Geschäftsbereichen echtzeitbasierte, aktuelle Berichtsdaten zu Kosteneinsparungen nach Ausgabenkategorie sowie umfassende Informationen zu Projekt-Pipeline und -ausgaben zu liefern. Besonders wichtig sind im aktuellen Geschäftsumfeld zudem Einblicke in die allgemeine Lage und Performance der Lieferantenbeziehungen.

Eine bessere Verwaltung des Umlaufvermögens fällt zwar in erster Linie in den Aufgabenbereich der Finanzabteilung, doch der CFO sollte hierfür nicht die alleinige Verantwortung tragen. Im McKinsey-Podcast „Make Working Capital Work Harder for You“ erläutert Matt Stone, Associate Partner bei McKinsey in London, wie wichtig eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist: „Nicht nur CEO und CFO können Einfluss auf das Umlaufvermögen nehmen. Kreditoren werden von der Beschaffung verwaltet, Debitoren vom Verkaufsteam. Das Bestandsmanagement fällt in den gemeinsamen Aufgabenbereich von Betrieb, Lieferkette und anderen führenden Akteuren im Unternehmen. Um die Performance in all diesen Bereichen zu verbessern, müssen mehrere Personen auf sämtlichen Organisationsebenen davon überzeugt werden, ihre Alltagsroutine zu ändern.“ 

Datengestützte Entscheidungen ermöglichen

Angesichts des kontinuierlichen Wandels kann es schwierig sein, betrieblich relevante Erkenntnisse verfügbar zu machen, um eine Grundlage für datengestützte Entscheidungen zu schaffen. Während der globalen Pandemie, geprägt von behördlich verordneten Lockdowns und einem ständig wechselnden Geschäftsumfeld, erwies sich die Fähigkeit, Beschlüsse in kürzester Zeit zu fassen und zu revidieren, als entscheidend. Doch selbst in stabileren Zeiten wird es immer wichtiger, datengestützte Entscheidungen im gesamten Unternehmen zu etablieren.

Eine Datenbasis ist hierbei das A und O. Zu diesem Ergebnis kam auch eine globale Workday-Studie unter Führungskräften. So identifizierte die Gruppe der „Nachzügler“– jene Befragten, die Agilität noch nicht im gesamten Unternehmen etabliert haben – veraltete Informationen und isolierte Teams als größte Hindernisse auf dem Weg zu einer demokratisierten Entscheidungsfindung. Am anderen Ende des Spektrums gaben 80 Prozent der „Vordenker“ an, dass alle ihre Mitarbeiter ohne bürokratische Hürden auf aktuelle und relevante Daten zugreifen können. Bei den Nachzüglern bestätigten dies nur 24 Prozent.

Diese Diskrepanz kommt nicht von ungefähr. Im Zuge ihres Wachstums schaffen Unternehmen zahlreiche diverse Technologien an – das Resultat sind zusammengeschusterte Systeme, die schlecht aufeinander abgestimmt sind. Gleiches gilt in der Regel für Datenquellen: Oft müssen die Fäden aus mehreren Datenquellen und Reportingtools zusammengeführt werden, um ein umfassendes Bild von der Lage des Unternehmens zu zeichnen. Schnelle und zuverlässige Finanzanalysen in Bezug auf Performancebeurteilung, Varianzerkennung und Risikobewertung – drei zentrale Komponenten, die geschäftskritische Entscheidungen verzögern können – werden damit erschwert.

Barbara Larson, General Manager, Workday Financial Management, weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung des Abbaus technologischer und kultureller Silos für die Schaffung datenbasierter Entscheidungsprozesse durch die Finanzfunktion hin: „Die Finanzabteilung muss in der Lage sein, die betrieblichen Auswirkungen externer Änderungen durch einen echtzeitbasierten Datenzugriff zeitnah zu bestimmen. Detaillierungsgrad und Dimensionalität müssen direkt über die Buchhaltungs- und Planungslösung einstellbar sein. Performance, Varianz und Risiko sind drei zentrale Kennzahlen, die die Finanzfunktion gegenüber dem Rest des Unternehmens offenlegen muss. Zudem bietet Selfservice-Zugang zu Plänen, Ist-Werten, Personaldaten und operativen Analysen größere Vorteile, wenn all diese Kennzahlen in einer einzigen Lösung verfügbar sind.“

Investorenerwartungen mit periodischer Kommunikation managen

Für viele Unternehmen gehören die Ungewissheit und Unbeständigkeit im Hinblick auf die langfristige Entwicklung zu den problematischsten Aspekten der COVID-19-Krise. Volatile Finanzmärkte führen zu Druck seitens der Anleger und erfordern eine strategischere Herangehensweise an die Investorenkommunikation. In vielen Unternehmen fällt es in den Aufgabenbereich des Finanzwesens, neben den periodischen Finanzberichten durchdachte und proaktive Mitteilungen zum Krisenmanagement der Geschäftsleitung herauszugeben.

In naher Zukunft wird die Finanzfunktion die Auswirkungen der Krise auf Anlegerinformationen prüfen müssen, die teils zurückgezogen, teils überarbeitet und teils bestätigt werden müssen. Deloitte weist in seinem Artikel „Investor Relations: Adapting to the COVID-19 Next Normal“ darauf hin, dass quantitative Daten, die Anleger in der Regel bevorzugen, vor dem Hintergrund eines hochgradig dynamischen Geschäftsumfelds nicht immer verfügbar sind. „In diesen Fällen müssen die betroffenen Unternehmen möglicherweise den Effekt der Disruption auf ihr Geschäft abschätzen und entsprechend handeln – eine Aufgabe, die angesichts der anhaltenden Auswirkungen und Dauer der Pandemie zunehmend erschwert wird“, heißt es in der Studie.

Deloitte empfiehlt mehrere CFOs und Experten für Investor Relations sowie eine Neubewertung von Anlegerinformationen und -empfehlungen. Ein wichtiger Schwerpunkt liegt auf der Szenarioplanung zur Prognose potenzieller Krisenauswirkungen und Folgeerscheinungen in Bereichen, die für Anleger von besonderem Interesse sind, z. B. Verträge und Abkommen.

Larson bekräftigt diesen Ratschlag: „Es ist wichtig, dass Investoren verschiedene potenzielle Ergebnisse nachvollziehen können. Darum ist die Modellierung von ‚What If‘-Szenarien entscheidend, um dem Unternehmen den richtigen Weg zu weisen“, erklärt sie. „Auch sollte die Finanzfunktion die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens betonen, indem sie langfristige Ziele hervorhebt und anhand entsprechender Kennzahlen belegt. Zu guter Letzt ist risikomindernde Planung ein wesentlicher Punkt, wenn es darum geht, das Vertrauen der Investoren wiederzuerlangen, da Bereitschaftsplanung in derart unsicheren Zeiten von einem hohen Maß an Kontrolle zeugt.“