Stellen Ihr Unternehmen für Flexibilität und Agilität auf

In diesem Beitrag befassen wir uns mit folgenden Themen:

• Trends, die die Notwendigkeit für agile Arbeitsweisen steigern, und damit verbundene Schlüsselmerkmale
• Ein Überblick über das von McKinsey entwickelte Helix-Design und wie es sich von anderen Organisationsmodellen unterscheidet
• Vier Grundsätze für die erfolgreiche Implementierung des Helix-Organisationsmodells

Agilität ist nicht mehr nur ein erstrebenswerter Zustand, sondern eine notwendige Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Doch während die dringende Notwendigkeit agiler Abläufe für moderne Organisationen allgemein akzeptiert wird, stehen HR-Führungskräfte vor der nächsten Hürde: Ihnen obliegt die schwierige Aufgabe, Agilität skalierbar und nachhaltig zu machen.

Dies erfordert wiederum Agilität in der Organisationsstruktur, d. h. in der Organisationshierarchie oder Managementstruktur des Unternehmens. Um in der hochgradig dynamischen und disruptiven Gegenwart – ganz zu schweigen von der Zukunft – erfolgreich zu sein, benötigen alle Marktteilnehmer einen einheitlichen, agilitätsfördernden Ansatz.

Vor diesem Hintergrund haben wir mit Dr. Kirsten Weerda und Andy Fong, Partner in der People and Organizational Performance Practice bei McKinsey, über eine Struktur gesprochen, mit der sich ein nachhaltiges und skalierbares Agilitätskonzept umsetzen lässt: das Helix-Organisationsmodell.

Dieses von McKinsey entwickelte Modell soll funktionsübergreifende Agilität und Stabilität fördern oder, anders ausgedrückt, für ein Gleichgewicht zwischen Zentralisierung (effizient und stabil sein) und Dezentralisierung (um Schnelligkeit, Flexibilität und Unternehmergeist sicherzustellen) sorgen.

Ungewissheit erhöht den Bedarf an agilen Arbeitsweisen

Agilität war schon immer eine wichtige unternehmerische Notwendigkeit, doch angesichts regelmäßiger Änderungen und beispielloser Anforderungen rückt dieser Aspekt für Unternehmen immer stärker in den Vordergrund. Dazu gehören die Anpassung an neue Technologien, die rasche Umstellung auf ein digitales Geschäftsmodell und der Umgang mit der zunehmenden Zahl von Remote- und Hybrid-Arbeitsstrukturen.

In der Automobilindustrie hat sich beispielsweise ein enormer technologischer Wandel vollzogen. Weerda führt dafür Beispiele wie autonomes Fahren oder Elektromobilität an. Gleichzeitig herrscht Ungewissheit darüber, wann sich die neuen Technologien auf dem Markt in vollem Umfang durchsetzen werden. In der Tat waren viele Hersteller überrascht, dass die Nachfrage nach Elektrofahrzeugen während der Coronavirus-Pandemie recht schnell anstieg. Im Laufe von 2024 dürfte sich die Nachfrage nach Elektrofahrzeugen hingegen verlangsamen.

„Die Hersteller müssen Elektrofahrzeuge und herkömmliche Verbrenner nach wie vor parallel entwickeln, was einen gut durchdachten Einsatz von Arbeitskräften in den richtigen Bereichen erfordert“, so Weerda. „Die Unsicherheit und der Kostendruck auf der einen Seite und der Bedarf nach flexibleren, schnelleren Arbeitsmethoden auf der anderen Seite sind enorm.

Bei Agilität in der Geschäftswelt geht es zwar um Tempo, doch das bedeutet nicht unbedingt, alles auf den Kopf zu stellen oder Chaos zu stiften.

„Reine Stabilität kann zu übermäßig bürokratischen Strukturen führen. Bei reiner Dynamik verfällt man hingegen schnell in einen Start-up-Modus, bei dem es an strategischer Abstimmung zwischen den verschiedenen Teammitgliedern mangelt“, gibt Weerda zu bedenken.

Sie betont, dass für Agilität beides nötig ist. Stabilität bedeutet konsistente Entwicklungsprozesse mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens. Dynamik umfasst die Fähigkeit, Mitarbeiter innerhalb einer Entwicklungsorganisation neu zuzuweisen und schnell ein neues Team zu bilden, das gut aufeinander abgestimmt ist.

Wie Weerda es ausdrückt: „Agilität – das reimt sich auf Stabilität.“

„Agilität und Stabilität gehen Hand in Hand“, betont Weerda. „Um das zu erreichen, sind ein klarer organisatorischer Rahmen und Sinn, einheitliche Strukturen, Prozesse und Arbeitsmethoden sowie aufeinander abgestimmte Prioritäten erforderlich. Mit diesem übergreifenden Rahmen kann jede Person flexibel handeln und Entscheidungen treffen, ohne Chaos zu verursachen.“

Hier ein Beispiel: Am Remote-Arbeitsplatz kann die traditionelle Befehlskettenstruktur dazu führen, dass man bei der täglichen Arbeit von Managern abhängig ist. Diese können jedoch dieses Maß an Lenkung aufgrund der fehlenden persönlichen Interaktion gar nicht leisten.

Ein agiler Organisationsaufbau mit flexiblen Funktionen zielt hingegen darauf ab, eine selbstgesteuerte Denkweise zu fördern und die Teammitglieder zu ermutigen, selbst die Initiative zu ergreifen und miteinander zu kooperieren, um im Arbeitsalltag Probleme zu lösen, ohne auf Anweisungen von oben zu warten.

Die Zukunft der Arbeit gestalten: So fördert das Helix-Organisationsdesign die Agilität

Führungskräfte wissen, dass Innovation und Wandel der Schlüssel zum Erfolg bei der digitalen Transformation sind. Dazu muss man die Mitarbeiter in die Lage versetzen, schnell zu handeln. Zugleich müssen die geschäftlichen Prioritäten eingehalten werden. 

McKinsey erkannte diesen Bedarf und entwickelte das Helix-Modell – ein Konzept, das den Fokus darauf legt, ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Stabilität zu schaffen.

Was also zeichnet das Helix-Organisationsdesign aus?

Beim Helix-Design handelt es sich um eine Doppelhelixstruktur, bei der jeder Strang eine Hierarchielinie darstellt, mit der verschiedene Managementaufgaben verbunden sind. Eine der Hierarchielinien befasst sich in erster Linie mit der Kompetenzentwicklung und fachlichen Eignung der Mitarbeiter. Dieser Managertyp legt als „Capability Manager“ die Standards dafür fest, wie die Arbeit erledigt wird. Diese Hierarchielinie wird auch als „Kompetenzabteilung“ bezeichnet und dient den Mitarbeitern als stabiles „Zuhause“. 

Die zentrale Aufgabe des Capability Mannagers ist es, zwei Dinge sicherzustellen: zum einen, dass die Mitarbeiter über die richtigen Kompetenzen verfügen und dass die richtigen Mitarbeiter im entscheidenden Moment in Bereichen mit Wertschöpfungspotenzial zum Einsatz kommen. Zum anderen sorgt er dafür, dass die entsprechenden Personen, die bereits mit dem jeweiligen Thema gut vertraut sind, über die fachliche Eignung sowie moderne Verfahren und Instrumente verfügen, um die Arbeit optimal zu erledigen.

Die andere Hierarchielinie trägt die Verantwortung für das End-to-End-Geschäft (z. B. die Verantwortung für Gewinn und Verlust sowie Budget). Sie konzentriert sich auf die tägliche Arbeit der einzelnen Mitarbeiter und stimmt diese auf die Prioritäten des Unternehmens ab. Dieser Bereich wird als „Wertschöpfungsabteilung“ bezeichnet und die entsprechende Managerrolle trägt den Namen „Value Creation Manager“.

Einzelne Mitarbeiter können problemlos zwischen den Wertschöpfungsabteilungen wechseln. Wenn sich beispielsweise die geschäftlichen Prioritäten ändern, können sie anderen Projekten zugewiesen werden. Dies ist möglich, weil der für sie zuständige Capability Manager keinen Grund hat, an bestimmten Personen festzuhalten, was in der Regel bei Geschäftseinheiten mit starren Strukturen der Fall ist.

„Im Gegensatz zum traditionellen hierarchischen Modell, bei dem der Einzelne starr an einen Vorgesetzten [traditionell als „Linienmanager“ bezeichnet] oder ein Projekt gebunden ist, fördert das Helix-Design fließende Strukturen“, erklärt Weerda. „Die Mitarbeiter sind nahtlos integrierbar, da sie je nach Bedarf die Kompetenzabteilungen wechseln und für verschiedene Projekte eingesetzt werden können. Dies betont die Anpassungsfähigkeit der Organisation an sich verändernde Marktanforderungen und Projektaufträge.“ 

Es gibt weitere wichtige Unterschiede zwischen dem Helix-Design und anderen Organisationsdesigns. Bei einigen modernen Organisationsstrukturen – zum Beispiel beim dualen Modell oder Matrixstruktur-Modell – gibt es zwei Hierarchielinien, wobei eine davon eine feste Hierarchielinie ist, die als durchgehende Linie dargestellt wird, während die andere als gestrichelte Linie symbolisiert wird. Dies kann bedeuten, dass ein Manager die projektbezogenen Aufgaben formell verantwortet und die Performance der Teammitglieder bewertet, während der sekundäre Manager in einige projektbezogene Arbeiten eingebunden ist. Im Helix-Modell tragen beide Hierarchielinien dasselbe Maß an Verantwortung und Bedeutung, haben aber dennoch klar differenzierte Managementaufgaben: Eine Funktion kümmert sich um die Mitarbeiter und die andere ist für die Geschäftsentwicklung und Budgetverwaltung verantwortlich.

Und im Gegensatz zu hochdynamischen Arbeitsmodellen wie dem „Spotify-Modell“ gibt das Helix-Design nicht die vollständige Kontrolle über die Ressourcen an die Value Creation Manager ab, wodurch die Gefahr vermieden wird, dass es der Belegschaft durch zu häufige Wechsel an Stabilität mangelt. 

Das Helix-Modell ist eine Arbeits- und Hierarchiestruktur, die dem Bedarf an einem gewissen Maß an Stabilität innerhalb der Teams Rechnung trägt, um ein Gefühl der Zugehörigkeit und Konsistenz zu fördern. Für Value Creation Manager ist es von entscheidender Bedeutung, dass es ihnen gelingt, gleichermaßen Flexibilität und Stabilität zu gewährleisten. Dazu müssen sie einerseits dafür sorgen, dass Ressourcen innerhalb der Organisation als Antwort auf dynamische Prioritäten schnell neu zugewiesen werden können, und andererseits chaotische Zustände vermeiden. 

Gut definierte Prioritäten und eine klare Kommunikation über das Wann und Warum von Anpassungen im Team sind entscheidend, wenn man einen effektiven Wertschöpfungsprozess beibehalten möchte. Dieses ausgewogene Gleichgewicht unterscheidet das Helix-Modell von anderen Strukturen: Es bietet ein Framework, das Agilität fördert, ohne die Stabilität zu opfern, die Teams benötigen, um erfolgreich zu sein.

„Um ein Beispiel zu nennen: Wir haben die Helix bei einem globalen Zulieferer der Automobilbranche zum Einsatz gebracht“, so Weerda. „Sie half ihm in zwei Schlüsselbereichen. Zunächst einmal waren die Verantwortlichen gezwungen, ihre strategischen Prioritäten klar zu definieren, wobei die Value Creation Manager und Capability Manager sich vollständig abstimmen mussten, um die Ressourcen auf die Bereiche der Wertschöpfung zu verteilen, in denen man den größten Mehrwert generieren kann. Zweitens ermöglichte das Modell eine hohe Flexibilität, zum Beispiel bei der schnellen und effizienten Zusammenlegung verschiedener Geschäftsbereiche.“

Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung des Helix-Modells 

Der zunehmende Trend, organisatorische Silos abzubauen und die Verantwortlichkeiten auf mehrere Führungskräfte zu verteilen, wie es auch beim Helix-Modell der Fall ist, verlangt nicht nur nach einem souveränen Vorgehen, sondern auch nach einer Anpassung und zielführenden Modifikation der Organisationsstrukturen. 

Laut Weerda sind folgende Prinzipien zur erfolgreichen Implementierung des Helix-Organisationsdesigns entscheidend:

• Ausrichtung der Arbeitsprioritäten auf die Unternehmensziele: Dies erfordert eine regelmäßige Neubewertung um sicherzustellen, dass die Ressourcen auf die strategischen Ziele abgestimmt sind. Denkbar ist beispielsweise ein vierteljährliches Modell.
• Entwicklung einer Skills-Landschaft zur Erfassung aller Skills und Kompetenzen in der Belegschaft: So verschaffen Sie sich einen Überblick über die Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter und können Talente flexibel für die Aufgaben mit der höchsten Priorität einsetzen.
• Förderung eines kooperativen Ansatzes bei verschiedenen wichtigen Aspekten der Mitarbeiterentwicklung: Capability Manager und Value Creation Manager sollten in gleichen Teilen zu Performance-Assessments, Karrieregesprächen und Vergütungsentscheidungen beitragen. Dies verbessert die Zusammenarbeit und bietet einen noch umfassenderen und ausgewogeneren Blick auf die Mitarbeiter-Performance, wodurch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Kompetenzentwicklung gefördert wird. Das Helix-Design fördert die Effektivität der Organisation durch ganzheitliche Einblicke in die Kompetenzen, Skills und Möglichkeiten des Einzelnen. 
• Anbindung des Helix-Modells an Finanzlösungen, die Transferpreise und -budgets für bestimmte Projekte oder Aufgaben beinhalten: Dies ist besonders wichtig, da die Mitarbeiter nach Kompetenzabteilungen organisiert sind, während die Personalbesetzung und die Budgetierung der Wertschöpfungsabteilung obliegt. Dies erfordert eine klar definierte Logik bei der Kostenallokation und Transferpreisgestaltung. 

„Ein Vorhaben, bei dem man von den Menschen erwartet, dass sie ihr Verhalten ändern, ohne ihnen die dafür notwendigen Instrumente und Leitlinien an die Hand zu geben, ist zum Scheitern verurteilt“, so Andy Fong von McKinsey.

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