Motivation treibt Wachstum – doch wer Führungskräfte mit Burn-out ignoriert, verfehlt das Ziel. Sinkendes Engagement im Leadership ist kein Randthema, sondern ein zentraler Hebel für Produktivität und Teamdynamik.
Darum geht’s in diesem Artikel:
Laut Gallup gehen der Weltwirtschaft im Jahr 2024 rund 438 Milliarden US-Dollar durch sinkende Mitarbeitermotivation verloren. Die Hauptursache? Führungskräfte, die selbst kaum noch engagiert sind. Denn wenn die Motivation im Leadership schwindet, wirkt sich das unweigerlich auf die Teams aus – und kostet Unternehmen bares Geld.
Wer diese Entwicklung ernst nimmt, kann gegensteuern. Entscheidend ist, die Ursachen für das geringe Engagement zu verstehen – und die richtigen Hebel zu finden, bevor es sich auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
Nur 27 Prozent der Führungskräfte fühlen sich aktuell in ihrer Arbeit wirklich engagiert. Ein ernüchternder Wert – nicht nur für HR, sondern vor allem für die Menschen, die unter solchen Führungskräften arbeiten. Zwischen übervollen To-do-Listen und ständigem Spagat zwischen strategischer Verantwortung und operativer Überlastung bleibt kaum Raum für das, was Führung eigentlich ausmacht: den menschlichen Teil der Arbeit.
Kein Wunder also, dass viele Manager kaum noch durchatmen können. Wenn Prioritäten sich gegenseitig blockieren, fehlt am Ende nicht nur Fokus – sondern auch die Kapazität, das eigene Team aktiv zu führen.
Doch eins ist klar: Solange Burnout bei Führungskräften ungelöst bleibt, wird auch das Problem fehlender Motivation im gesamten Unternehmen nicht verschwinden.
Während das Engagement unter Führungskräften bereits bei mageren 27 Prozent liegt, sind es bei Mitarbeitenden sogar nur noch 18 Prozent. Gallup zeigt deutlich, wie eng diese Werte miteinander verknüpft sind: In Ländern mit wenig engagierten Führungskräften ist das Engagement der Belegschaft durchweg niedriger.
Nur 27 Prozent der Führungskräfte bringen echtes Engagement in ihren Job ein.
Unmotivierte Führung, unmotiviertes Team
Wo Führungskräfte ausbrennen, brennt meist das gesamte Team mit. Wer die Lücke in der Motivation schließen will, muss Burnout konsequent – und strukturell – angehen: von unten nach oben.
Mitarbeitermotivation ohne Burnout zu thematisieren, ist kaum möglich. Denn die täglichen Erfahrungen der Beschäftigten – geprägt von direkten Vorgesetzten und dem Unternehmen selbst – beeinflussen maßgeblich ihr Risiko, auszubrennen.
Der Workday Voice of the Employee Report 2024 zeigt: Entscheidend für die Belastungslage sind Managementverhalten und organisationale Unterstützung. Fünf Faktoren fallen bei Mitarbeitenden mit hohem Burnout-Risiko deutlich schlechter aus:
Wahrgenommene Fürsorge durch das Unternehmen: 4 Punkte niedriger – wenn das Gefühl fehlt, dass psychische Gesundheit ernst genommen wird.
Ausstattung und Ressourcen: 2 Punkte niedriger – wenn grundlegende Tools für die Arbeit fehlen.
Unterstützung durch direkte Vorgesetzte: 2 Punkte niedriger – wenn Führungskräfte nicht als verlässlicher Rückhalt erlebt werden.
Individuelle Wertschätzung durch das Management: 2 Punkte niedriger – wenn das Gefühl fehlt, als Mensch wahrgenommen zu werden.
Offene Kommunikation: 2 Punkte niedriger – wenn es an Klarheit, Transparenz und Dialog mangelt.
Die Daten zeigen deutlich: Wo Führung versagt, steigt das Risiko für Erschöpfung – und mit ihm der Verlust von Engagement, Fokus und Vertrauen.
Burnout untergräbt Engagement – daran besteht kein Zweifel. Ein erhöhtes Risiko für Erschöpfung geht direkt mit sinkender Zufriedenheit einher – sowohl in der Führung als auch in der Wahrnehmung der organisatorischen Unterstützung.
HR spielt eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, die wachsende Lücke im Engagement zu überbrücken. Wer gezielt in Lösungen investiert, stärkt nicht nur die Resilienz der Belegschaft, sondern positioniert HR auch als echten Werttreiber im Unternehmen – und als verlässliche Instanz für jene, die am meisten profitieren: die Mitarbeitenden.
Ein erhöhtes Burnout-Risiko geht Hand in Hand mit sinkender Zufriedenheit – sowohl mit der Führung als auch mit der Unterstützung durch das Unternehmen.
Zum Glück rücken Lösungen näher – dank technologischer Fortschritte und mehr verfügbarer Daten als je zuvor. Drei konkrete Strategien können Unternehmen helfen, das Engagement auf allen Ebenen zu stärken, Burnout vorzubeugen und die Produktivität spürbar zu steigern.
Künstliche Intelligenz ist für viele vor allem eins: einschüchternd. Zwar haben die meisten Beschäftigten ein grobes Verständnis davon, was KI ist – und dass sie theoretisch unterstützen kann. Doch wie genau das funktionieren soll, bleibt oft diffus.
Kein Wunder also, dass Zurückhaltung überwiegt. Die Auswirkungen von KI auf die Arbeitswelt sind spannend – aber schwer zu greifen. Gerade Führungskräfte, die ohnehin unter hoher Last arbeiten, sollen sich nun mit einer Technologie auseinandersetzen, die alles verändern könnte? Eine große Zumutung.
Genau hier liegt die Chance für HR: Wer das Image von KI bewusst mitgestaltet, kann die Wahrnehmung im Unternehmen positiv beeinflussen.
Vor allem in Unternehmen, die bereits KI einsetzen oder davon besonders stark betroffen sind, braucht es ein professionelles Change-Management. Denn KI hat einen Ruf – und wenn der nicht aktiv gemanagt wird, übernehmen Unsicherheit und Misstrauen das Ruder.
Die Erkenntnis: Wer die Zukunft gestalten will, muss auch das Narrativ über KI gestalten.
Viele würden KI am liebsten ignorieren – aus Müdigkeit oder Unbehagen. Doch gerade jetzt braucht es das Gegenteil: Neugier, Offenheit und Mut zur Wissenslücke.
Denn wer versteht, wie KI konkret unterstützen kann, reduziert nicht nur die eigene Arbeitslast, sondern auch den täglichen Stress.
Führungskräfte gezielt im Umgang mit KI zu schulen – etwa zur Automatisierung administrativer Aufgaben – ist längst keine Kür mehr, sondern Pflicht.
Der Rückgang des Engagements könnte stärker mit der KI-Revolution zusammenhängen, als viele denken. Denn mit jeder neuen Anwendung steigen auch die Erwartungen an das Management. Gleichzeitig bleibt die Technologie für viele noch abstrakt – und der Entlastungseffekt damit aus.
Das Potenzial ist jedoch enorm: Wer die Lernkurve meistert, gewinnt Zeit. Zeit für echte Führung, für Gespräche, für Präsenz im Team.
Und genau das wirkt sich aus:
Mehr Aufmerksamkeit = bessere Mitarbeitererlebnisse.
Bessere Mitarbeitererlebnisse = mehr Engagement.
Mehr Engagement = höhere Produktivität.
Höhere Produktivität = bessere Geschäftsergebnisse.
Gallup hat errechnet: Allein in Deutschland verursacht mangelndes Mitarbeiterengagement jährlich Produktivitätsverluste von bis zu 113 Milliarden Euro – ein wirtschaftlicher Schaden, der sich durch mehr emotionale Bindung deutlich verringern ließe.
KI schafft Raum dafür, dass Führung wieder bei den Menschen ansetzen kann.
Natürlich lässt sich kein Unternehmen mit 100 Prozent Engagement steuern. Aber jede Steigerung zählt – und ist entscheidend für die Zukunft. Je besser Organisationen den Zugang zu KI gestalten, desto stärker kann auch das Engagement von Führungskräften und Mitarbeitenden wachsen.
Die Arbeitswelt verändert sich rasant – Führungskräfteschulungen müssen Schritt halten. Starre Programme von einst greifen heute oft zu kurz. Gefragt sind Formate, die sich anpassen, weiterentwickeln und den realen Herausforderungen in HR gerecht werden.
Was vor fünf Jahren noch als Best Practice galt, ist heute womöglich irrelevant. Führungstrainings müssen aktuell, praxisnah und an den echten Bedürfnissen orientiert sein. Im Zentrum sollten drei Fragen stehen:
Wie können Führungskräfte ihre Teams auf den Wechsel zu einem kompetenzbasierten Arbeitsmodell vorbereiten – und begleiten?
Wie lassen sich tragfähige Beziehungen im Team aufbauen, die auf Vertrauen, Coaching und echter Verbindung beruhen?
Wie lässt sich KI gezielt einsetzen, um Projektzeiten zu verkürzen, Routineaufgaben zu automatisieren und strategische Freiräume zu schaffen?
Doch es geht nicht nur um Inhalte. Auch die Art der Unterstützung muss differenzierter werden. Denn der Rückgang beim Engagement betrifft nicht alle gleich: Unter den ohnehin nur 27 Prozent engagierter Führungskräfte zeigen jüngere Manager*innen unter 35 sowie Frauen besonders deutliche Rückgänge – minus fünf bzw. sieben Prozentpunkte im Jahresvergleich.
Wer echte Veränderung will, muss genauer hinschauen. Daten können helfen, verschiedene Segmente gezielt anzusprechen – und besser zu verstehen, wie individuelle Erfahrungen das Engagement prägen.
100 Prozent Engagement? Kein realistisches Ziel. Aber HR kann Rahmenbedingungen schaffen, die echten Unterschied machen – indem sie dort unterstützt, wo Menschen gerade stehen.
Wer die nächste Ära der Arbeit gestalten will, braucht ein Verständnis für das Menschliche im System. Ohne echtes Engagement, ohne Beziehung, ohne Rückhalt durch Führung bleiben Potenziale ungenutzt – für die Beschäftigten wie für das Unternehmen.
Weitere Einblicke in die Treiber von Engagement und Burnout liefert der Workday Voice of the Employee Report 2024.
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