Seit einigen Jahren räumen Unternehmen weltweit der Mitarbeitererfahrung eine hohe Priorität ein, doch das Konzept entwickelt sich ständig weiter. Lernen Sie die Grundlagen der Mitarbeitererfahrung kennen und erfahren Sie, wie Sie eine erfolgreiche unternehmensweite Strategie entwickeln.
Die Bedeutung des Begriffs „Mitarbeitererfahrung“ ist mitunter schwer zu fassen. Sprachlich gesehen lehnt er sich an das Konzept der Kundenerfahrung an. Unternehmen sehen sich zu der Überlegung veranlasst, ob ihre Mitarbeitenden die gleiche Aufmerksamkeit und Anerkennung erhalten wie ihre Kunden. Das Konzept hat seine Wurzeln in der Unternehmenspsychologie. Es bewegt die Unternehmen dazu, den ungeschriebenen Vertrag, der die Beziehung zu ihren Beschäftigten bestimmt, neu zu bewerten. In der Praxis bezieht es sich auf unternehmensweite Strategien und Initiativen, die die Zugehörigkeit, das Wohlbefinden, die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter verbessern. Ein umfassendes Verständnis der Mitarbeitererfahrung ist für den Erfolg eines Unternehmens in der modernen Arbeitswelt mehr als nur ein Pluspunkt. Es ist unerlässlich.
Naturgemäß ist die Mitarbeitererfahrung ein umfassendes Thema, das sich ständig weiterentwickelt. Während die Mitarbeitererfahrung früher als alleinige Aufgabe der HR-Abteilung angesehen wurde, erhält sie nun die Aufmerksamkeit der gesamten Führungsebene – aus gutem Grund. Die Mitarbeitererfahrung umfasst jeden potenziellen Kontaktpunkt eines Mitarbeiters mit der Organisation – vom Onboarding bis zum Ausscheiden aus dem Unternehmen. Das können interne Technologien und Lösungen sein, die die Mitarbeitenden für das Personalmanagement, die Kommunikation und die Überwachung der Arbeitsleistung nutzen, aber auch das soziale Umfeld und die Ausstattung, die ihnen persönlich zur Verfügung steht, und inwieweit sich ihre vertraglich festgelegten Arbeitszeiten auf ihr Privatleben auswirken. Deshalb müssen Unternehmen sicherstellen, dass ihre Personalführungskräfte beim Thema Mitarbeitererfahrung an einem Strang ziehen. Allerdings kann es auch schwierig sein, Akzeptanz auf allen Ebenen zu erreichen.
Laut unserer globalen Studie unter 1.150 Führungskräften „Schließen der Tempolücke: Auf dem Weg zur nachhaltigen digitalen Transformation“ gab fast die Hälfte der Führungskräfte (49 %) an, dass die mangelnde Fähigkeit, Betriebs-, Personal- und Finanzdaten mit Unternehmensergebnissen zu verbinden, die Agilität beeinträchtigt.
In diesem Artikel werden wir die Mitarbeitererfahrung genauer definieren und einen Überblick über die zugehörige Terminologie geben. Anschließend werden wir die Vorteile einer positiven Mitarbeitererfahrung darlegen und eine umfassende Analyse der wichtigsten Punkte erstellen, auf die sich Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Strategie für die Mitarbeitererfahrung konzentrieren sollten. In den einzelnen Abschnitten präsentieren wir aktuelle Statistiken aus neuen und kürzlich veröffentlichten Studien. Diese zeigen die geschäftlichen Anforderungen, die den zunehmenden Fokus auf die Mitarbeitererfahrung und die entsprechenden Erwartungen der Belegschaft bestimmen. Am Ende dieses Artikels verfügen Sie über das theoretische Framework und die notwendigen Ressourcen, um einen ganzheitlichen Multichannel-Ansatz für die Mitarbeitererfahrung zu entwickeln.
Der Kern der modernen Mitarbeitererfahrung liegt schlicht und ergreifend darin, die Mitarbeitenden als wichtige Partner und Stakeholder zu betrachten – unabhängig von Seniorität, Geschlecht, Herkunft, Religion oder anderen Faktoren. Bei der Definition der Mitarbeitererfahrung sollte der gegenseitige Respekt im Vordergrund stehen.
Kurz gesagt: Mitarbeitererfahrung ist die Gesamtheit der Eindrücke, die die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an allen Kontaktpunkten ihres Lebenszyklus in einem bestimmten Unternehmen gewinnen. Sie sollte jedoch nicht als eine Handlung oder Aktion des Unternehmens gegenüber seiner Angestellten betrachtet werden. Sie bezieht sich vielmehr auf die persönlichen Erfahrungen der einzelnen Beschäftigten und dient als Indikator für den Einfluss, den jede einzelne Interaktion auf ihre Gedanken und Gefühle gegenüber dem Unternehmen hat. Es geht auch darum, wie die Unternehmenskultur wahrgenommen wird, welche Arbeitsweise von den Mitarbeitenden erwartet wird, was sie von ihren Führungskräften halten und viele weitere Aspekte. Ein vollständiges Bild der Mitarbeitererfahrung ergibt sich aus der Betrachtung aller Erlebnisse und Eindrücke einer Person am Arbeitsplatz.
Wenn wir über Mitarbeitererfahrung sprechen, ist es außerdem wichtig, sie als kumulativ zu betrachten. Alle Angestellten erleben in ihrer Laufbahn im Unternehmen bedeutsame Momente, doch sind diese für sich genommen keineswegs endgültig. In diesem Artikel verweisen wir immer wieder auf einzelne Kontaktpunkte und wie diese von den Mitarbeitenden wahrgenommen werden – etwa die Häufigkeit unternehmensweiter Meetings, das Ausmaß der Digitalisierung am Arbeitsplatz sowie die Wirksamkeit der Unternehmenskommunikation. Diese dienen lediglich dazu, die Vielfalt der Begegnungen zu verdeutlichen, die eine Person an einem bestimmten Tag, ganz zu schweigen von einer ganzen Arbeitswoche, erlebt. Ab dem Zeitpunkt, an dem eine Person ihren Arbeitsvertrag unterschreibt, entwickelt sich ihre Wahrnehmung Ihres Unternehmens ständig weiter. Damit diese Entwicklung positiv verläuft, ist ein nachhaltiger, proaktiver Ansatz mit speziellen Lösungen erforderlich.
Um die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitenden besser zu verdeutlichen, wird die Mitarbeitererfahrung häufig unter dem weiter gefassten Begriff des Wertversprechens betrachtet – einem ungeschriebenen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In der Vergangenheit umfasste das Wertversprechen an die Mitarbeitenden das Gehalt und die Leistungen, die sie für ihre Arbeit erhielten. Doch im letzten Jahrhundert hat sich das Wertversprechen kontinuierlich weiterentwickelt und umfasst nun alles von der beruflichen Entwicklung bis hin zu Zugehörigkeit und Diversität. Welche Balance besteht hinsichtlich des Werteversprechens zwischen Arbeitgeber und seinen Beschäftigten? Diese Frage eignet sich als Denkanstoß, um die Mitarbeitererfahrung insgesamt zu verbessern.
Wenn wir über Mitarbeitererfahrung sprechen, denken wir unweigerlich an die Kundenerfahrung, die die Grundlage für viele moderne Marketing- und Vertriebskonzepte bildet. Wie die Mitarbeitererfahrung bezieht sich auch die Kundenerfahrung auf das Gesamtbild, das ein Kunde während seiner Customer Journey von Ihnen als Unternehmen gewinnt. Sind sie mit der Qualität Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung zufrieden? Empfinden sie Ihnen gegenüber eine Markentreue? Und welche Beziehung haben sie zu den Mitarbeitern mit Kundenkontakt am Point of Sale? Unterscheidet sich das digitale Kundenerlebnis von dem persönlichen Kontakt? All diese Fragen lassen sich genauso gut auf Ihre Belegschaft übertragen.
Die letzte Frage spiegelt am deutlichsten die Beziehung zwischen Kundenerfahrung und Mitarbeitererfahrung wider. Früher galt für die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen das Motto „Der Kunde hat immer Recht“. Heute wissen die Unternehmen, dass eine positive Mitarbeitererfahrung auch einen direkten Einfluss auf die Kundenerfahrung hat. Für einen wirklich mitarbeiterorientierten Ansatz sollten wir die Mitarbeitererfahrung nicht ausschließlich unter dem Aspekt ihrer Auswirkung auf die Kundenerfahrung betrachten. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus unterstützen, hat dies Vorteile, die über messbare Kennzahlen hinausgehen. Wenn wir jedoch die greifbaren Geschäftsvorteile berücksichtigen, die sich aus einer gezielten Strategie für die Mitarbeitererfahrung ergeben, können wir den Einfluss eines integrierten und nachhaltigen Ansatzes für die Mitarbeitererfahrung besser erkennen.
Der Kern der modernen Mitarbeitererfahrung liegt schlicht und ergreifend darin, die Mitarbeitenden als wichtige Partner und Stakeholder zu betrachten – unabhängig von Seniorität, Geschlecht, Herkunft, Religion oder anderen Faktoren.
In einer Studie aus dem Jahr 2022, die speziell darauf ausgerichtet war, die Auswirkungen positiver Mitarbeitererfahrungen auf die Kundenerfahrung und die Unternehmensergebnisse zu ermitteln, verglich die Harvard Business Review drei Jahre lang Daten von über 1.000 Filialen einer globalen, verbraucherorientierten Handelsmarke (mit der Absicht, andere Einflussfaktoren wie Veränderungen der Markenreputation und allgemeinere Marktkräfte zu begrenzen). Die Studie ergab, dass eine Filiale, die bei allen gemessenen Kennzahlen zur Mitarbeitererfahrung – einschließlich Mitarbeiter-Langlebigkeit, Vollzeit-/Teilzeitstatus, interner Rotationen und Kompetenzniveau – vom untersten Quartil ins oberste Quartil aufstieg, ihren Umsatz um mehr als 50 % und ihren Gewinn um fast ebenso viel steigern konnte.
Wenn Sie sich mit dem Thema Mitarbeitererfahrung beschäftigen, wird Ihnen dieser Begriff wahrscheinlich in engem Zusammenhang mit einem anderen begegnen: Mitarbeiter-Engagement. In der sich wandelnden digitalen Umgebung haben Unternehmen beide Konzepte wieder in den Fokus gerückt. Aufgrund ihrer engen Beziehung zueinander sind sie oft Teil derselben Initiative. Es wäre jedoch ein Fehler, beide Begriffe synonym zu verwenden.
Da Mitarbeitererfahrung und -Engagement ursächlich miteinander verbunden sind, haben wir eine weitere Definition von Mitarbeitererfahrung erstellt, die die Beziehung zwischen den beiden Begriffen verdeutlicht:
Unsere globale Umfrage unter 1.150 Führungskräften „Schließen der Tempolücke: Auf dem Weg zur nachhaltigen digitalen Transformation“ ergab, dass die Hälfte der HR-Führungskräfte (50 %) sich auf positive Mitarbeitererfahrungen konzentriert, um die Transformation in ihrem Unternehmen zu beschleunigen. Aber warum sind Mitarbeitererfahrung und Produkte zur Messung der Mitarbeitererfahrung für Unternehmen auf der ganzen Welt von so großer Bedeutung? Und wie messen wir den Erfolg einer mitarbeiterorientierten Strategie?
Wenn wir über die Mitarbeitererfahrung sprechen, müssen wir uns auf einen der vielen Faktoren konzentrieren, die die Gesamtwahrnehmung Ihrer Belegschaft von Ihrem Unternehmen beeinflussen. Da wir weiterhin mit den Auswirkungen der Pandemie zu kämpfen haben, ist eines der wichtigsten HR-Themen für Mitarbeitende die Work-Life-Balance. Die LinkedIn-Studie zum Wohlbefinden der Mitarbeiter aus dem Jahr 2021 ergab, dass auf Mitarbeiter, die mit der Flexibilität ihres Unternehmens in Bezug auf Arbeitszeiten oder Arbeitsort zufrieden waren, Folgendes zutraf:
Dennoch haben laut des LinkedIn-Berichts 20 % der Mitarbeitenden keine Standortflexibilität und 25 % der Beschäftigten sind mit ihren derzeitigen Möglichkeiten, diese Flexibilität zu bestimmen, unzufrieden. Auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt (und darüber hinaus in die nächste Entwicklungsstufe unserer Arbeitsweise) werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die ihren Mitarbeitern zuhören und auf deren Anregungen reagieren.
Wie bereits oben im Abschnitt über die Beziehung zwischen Kundenerfahrung und Mitarbeitererfahrung erwähnt, steigt die Leistung der Mitarbeiter, wenn ein Unternehmen den Schwerpunkt auf die Mitarbeitererfahrung legt. Und wenn die Leistung steigt, steigen auch die traditionellen Marker für den Geschäftserfolg. Eine kürzlich von Gartner durchgeführte Studie ergab, dass Unternehmen mit einem hohen Maß an Flexibilität fast dreimal so häufig eine hohe Mitarbeiterleistung verzeichnen.
Die Mitarbeitererfahrung ist inzwischen weit mehr als eine CHRO-Initiative. CFOs, CIOs und andere wichtige Führungskräfte konzentrieren sich zunehmend darauf, ihren Mitarbeitern eine personalisierte Omnichannel-Erfahrung zu bieten.
Angesichts der Tragweite des Begriffs „Mitarbeitererfahrung“ ist die Entwicklung einer Strategie, die die von der gesamten Unternehmensleitung gesetzten Prioritäten abdeckt, keine leichte Aufgabe. Dies gilt insbesondere dann, wenn Ihr Unternehmen über fest etablierte Arbeitsmethoden verfügt. Glücklicherweise muss weder die Entwicklung einer neuen Strategie für die Mitarbeitererfahrung noch die Optimierung einer bestehenden Strategie ein Alles-oder-Nichts-Szenario sein. Stattdessen können wir die Gesamtinitiative zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung in überschaubare Teile gliedern.
Unsere globale Umfrage unter 1.150 Führungskräften ergab, dass 50 % der HR-Führungskräfte sich auf positive Mitarbeitererfahrungen konzentrieren, um die Transformation in ihrem Unternehmen zu beschleunigen.
Laut einer Studie von McKinsey aus dem Jahr 2021 waren die drei wichtigsten Gründe, die Beschäftigte für ihre Kündigung angaben, dass sie sich von ihren Unternehmen (54 %) oder ihren Managern (52 %) nicht wertgeschätzt oder dass sie sich am Arbeitsplatz nicht zugehörig fühlten (51 %). Die Umfragedaten von McKinsey deuten darauf hin, dass die Frustration der Mitarbeitenden direkt darauf zurückzuführen ist, dass sie sich von ihrem Unternehmen nicht gehört und nicht wahrgenommen fühlen – und weniger auf einzelne Faktoren wie Zusatzleistungen oder Arbeitsbelastung. Deshalb ist das Zuhören die Grundlage für jedes erfolgreiche Employee Experience-Programm. Das kann über Befragungen oder persönliche Gespräche geschehen.
Wir bei Workday empfehlen eine fundierte Befragung zum Mitarbeiter-Engagement, die in regelmäßigen Abständen durchgeführt wird und über eine intuitive digitale Benutzeroberfläche verfügt. Wie bereits erwähnt, kann ein Engagement-Score eine Messgröße dafür sein, wie Mitarbeitende Ihrem Unternehmen gegenüberstehen. Umfragen zum Mitarbeiter-Engagement sollten jedoch mehr als nur Engagement-Kennzahlen abdecken. Sie sollten auch andere psychologische Faktoren berücksichtigen, die den Gesamteindruck eines Mitarbeiters von Ihrem Unternehmen beeinflussen. Lesen Sie hier eine weitere Aufschlüsselung der Methodik, die unseren Befragungen zum Mitarbeiter-Engagement zugrunde liegt.
Unabhängig davon gibt es mehrere Einflussfaktoren, die am häufigsten wiederkehren. Wir können diese als die Eckpfeiler für eine größere Initiative zur Mitarbeitererfahrung betrachten. Ein auf aktuellen Trends basierendes Universalmodell ist zwar praktisch, wird jedoch auf Widerstand stoßen, da es wichtige demografische Gruppen innerhalb Ihres Unternehmens nicht berücksichtigt. Um eine wirklich individuelle, auf einzelne Beschäftigte zugeschnittene Erfahrung zu schaffen, muss ein Unternehmen jeden Mitarbeitenden als Person betrachten, die mit unterschiedlichen Umständen konfrontiert ist, und dabei die zahlreichen unterschiedlichen Erfahrungen innerhalb des Unternehmens berücksichtigen. In der Deloitte-Studie Global Human Capital Trends von 2021 teilten 68 % der befragten Führungskräfte die Auffassung, dass zukünftige Personalstrategien stärker auf die individuellen Anforderungen der Beschäftigten zugeschnitten sein werden. Um eine hyperpersonalisierte Mitarbeitererfahrung zu schaffen, müssen Sie zuhören und auf der Grundlage echter Empathie handeln.
Ohne die wesentlichen Aspekte gibt es keine Basis für die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung in anderen Bereichen. Dies sind die grundlegenden Anforderungen, die alle Menschen an ihre Arbeit stellen sollten – unabhängig von ihrem geografischen Standort, ihrer Identität, ihrem Hintergrund oder sogar ihrer Arbeitsleistung.
Im Sinne des bereits erwähnten Wertversprechens (siehe den Abschnitt „Was ist Mitarbeitererfahrung?“) besteht die Kernvereinbarung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern im Austausch von Arbeit gegen Bezahlung. Von einem Arbeitgeber wird erwartet, dass er seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die für ihre Arbeit erforderlichen Tools, Geräte und Lösungen zur Verfügung stellt. Im Gegenzug verrichten diese ihre Arbeit so wie im Vertrag festgelegt, sei es zu bestimmten Zeiten, in wechselnden Schichten oder nach Bedarf. Das Modell hat sich jedoch längst über einen solchen rudimentären Vertrag hinaus entwickelt.
Die Erfüllung grundlegender Anforderungen geht weit über eine standardisierte Ausstattung hinaus. Heute müssen Arbeitgeber die optimale Arbeitsweise jedes Einzelnen berücksichtigen. Dazu gehört auch, was den Prozess für digitales Onboarding vom persönlichem Onboarding unterscheidet, wie die optimale Arbeitsumgebung und Remote-Work-Balance für die einzelnen Personen aussieht und wie die Bedürfnisse von Menschen mit Behinderung erfüllt werden. In jedem Fall ist die Möglichkeit für Feedback wichtig. Nur so kann sichergestellt werden, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ihre eigenen Bedürfnisse äußern kann. Denn was als „wesentlich“ gilt, kann sich von Person zu Person sowie in verschiedenen Kulturen und Branchen unterscheiden. Auch bei den Grundlagen ist Personalisierung entscheidend.
Die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse bezieht sich jedoch nicht nur auf die Bereitstellung von Tools und Bildungsressourcen, sondern auch auf das Wohlbefinden der Beschäftigten und Unterstützung bei Burnout und Stress. In einer weltweiten Harvard Business Review-Studie aus dem Jahr 2021 gaben 89 % der 1.500 Befragten an, dass sich ihr Arbeitsleben verschlechtert hat, und 85 % sagten, ihr Wohlbefinden hätte seit der Pandemie abgenommen. Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden wie Rädchen in einer Maschine behandeln und nicht wie respektierte und integrierte Mitglieder einer Gemeinschaft, können die Auswirkungen schädlich sein und weitreichende Folgen haben.
Mehr denn je arbeiten die Menschen geografisch verstreut. Viele digitale Unternehmen haben keinen festen Standort mehr, an dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit strenger Regelmäßigkeit anwesend sein müssen. Selbst Unternehmen, die traditionell der Präsenzarbeit den Vorzug gegeben haben – beispielweise Einzelhandelsgeschäfte, Gesundheitsorganisationen und Fertigungsbetriebe – haben durch die Möglichkeiten der Remote-Arbeit und flexibler Arbeitsmethoden neue Impulse erhalten und innovative HR- und Verwaltungsprozesse etabliert.
Daten unserer Mitarbeiter-Engagement-Plattform Workday Peakon Employee Voice haben gezeigt, dass zwischen 2019 und 2020 ein Anstieg der Kommentaraktivität zum Thema flexible Arbeitsmodelle um 125 % zu verzeichnen war. Lesen Sie mehr dazu in unserer Studie „Employee Expectations 2022“. Von 2020 bis 2021 blieb diese Zahl im Wesentlichen unverändert. Für Mitarbeiter, die über ihren Arbeitsplatz und ihren Arbeitgeber nachdenken, stehen flexible Arbeitsbedingungen und die Remote-Arbeit ganz oben auf der Prioritätenliste.
In einer weltweiten Harvard Business Review-Studie aus dem Jahr 2021 gaben 89 % der 1.500 Befragten an, dass sich ihr Arbeitsleben verschlechtert hat, und 85 % sagten, ihr Wohlbefinden hätte seit der Pandemie abgenommen.
Angesichts des Wandels in der Personaldynamik, der sich durch einen hohen Anteil an Remote-Mitarbeitern zeigt, die dauerhaft von zu Hause aus arbeiten möchten, muss der Schwerpunkt auf digitale Lösungen gelegt werden. Durch die Remote-Arbeit mussten viele Unternehmen erkennen, dass ihre Unternehmenskultur nicht so stabil ist, wie sie bisher glaubten. Unternehmen müssen sich fragen, wie sie ihren Beschäftigten einfache, intuitive Interaktionen bieten können, um die benötigten Informationen zu erhalten, und gleichzeitig sicherstellen, dass Remote-Mitarbeitende nicht nur auf die Erledigung isolierter Aufgaben beschränkt sind. Personen, die von zu Hause aus das Onboarding durchlaufen, sollte die gleiche Wertschätzung und Aufmerksamkeit zuteil werden wie denjenigen, die persönlich das Onboarding durchlaufen, auch wenn diese Erfahrung naturgemäß eine andere ist.
Wenn wir der globalen Belegschaft gerecht werden wollen, müssen wir die Bedürfnisse und Bedingungen der Mitarbeitenden an ihren jeweiligen Standorten angemessen berücksichtigen. Wenn isolierte und unstrukturierte HR-Systeme eines Unternehmens bereits für die Beschäftigten verwirrend sind, die vor Ort sind und Zugang zu direktem Support haben, dann behindern und frustrieren sie erst recht diejenigen, deren gesamte Arbeitsabläufe über diese Systeme abgewickelt werden. Die IT ist in der Lage, personalisierte Erfahrungen für die Beschäftigten bereitzustellen, um die Produktivität zu steigern, neue Geschäftsstrategien abzustimmen und das Engagement zu steigern – und so letztendlich ein hochgradig anpassungsfähiges Unternehmen zu schaffen. Wenn Unternehmen diese Flexibilität in ihre Infrastruktur einbauen, werden sie den nächsten Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt viel leichter bewältigen.
Das verteilte Arbeiten hat eines ganz klar gezeigt: Viele Unternehmen setzen auf veraltete Technologien und Lösungen. Jetzt muss jedes Unternehmen sich Gedanken darüber machen, wie seine Teams digital interagieren. Unsere „2021 CFO Indicator Study“, an der 267 CFOs weltweit teilnahmen, ergab, dass fast alle (97 %) den Faktor Technologie als entscheidend für die Gewinnung und Bindung von Talenten ansehen und dass fast die Hälfte (48 %) in den nächsten fünf Jahren aktiv in solche Technologien investieren will.
Wo man sich früher mit komplexen Schnittstellen zufrieden gab, erwarten die Mitarbeitenden heute, dass die Lösungen, die sie am Arbeitsplatz nutzen, die gleichen Qualitäten aufweisen wie die Apps auf dem eigenen Smartphone. Das bedeutet: benutzerfreundliche Bedienoberflächen, nahtlose Integrationen zwischen verschiedenen Lösungen, reibungslose Anwendererfahrungen auf den Websites der Unternehmen und vor allem intuitive Schnittstellen. Es wird erwartet, dass die Daten und Ressourcen, die ein Mitarbeiter zur Ausübung seiner Tätigkeit benötigt, sofort und problemlos in einem nutzbaren Format zur Verfügung stehen.
Dies erfordert nicht nur die Einbindung benutzerfreundlicher Technologie mit intuitiven, App-ähnlichen Oberflächen, sondern auch Lösungen, die auf Machine Learning basieren. Um wirklich auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz einzugehen, müssen Befragungen automatisiert werden, die Employee Journey muss sich an die persönlichen Bedürfnisse anpassen und die Self-Service-Optionen müssen so kategorisiert werden, dass eine intelligente Suchfunktion die richtigen Daten zur richtigen Zeit für die richtige Person liefert. Die Belegschaft wird immer technikaffiner. Um Talente zu gewinnen und zu binden, müssen Unternehmen durch aktuelle Erkenntnisse und entsprechende Ressourcen mit dem Tempo der technologischen Entwicklung Schritt halten.
Unsere Studie aus dem Jahr 2021 „The Great Regeneration: Wie Sie Kündigungsrisiken in Bindungschancen verwandeln“ zeigt, dass bei 27 % der Beschäftigten ein hohes Fluktuationsrisiko besteht. Weitere Daten aus unserer Engagement-Plattform im Rahmen der „Studie zu Mitarbeitererwartungen 2022“ zeigen, dass die Werte für Entwicklung bei Mitarbeitern, die in einem Unternehmen bleiben, um 13 % höher sind als die Durchschnittswerte derjenigen, die das Unternehmen verlassen. Im Jahr 2021 entfielen 8 % aller Mitarbeiterkommentare auf das Thema Weiterentwicklung – ein Anstieg um 2 % im Vergleich zu 2020. Die Mitarbeitenden bringen zunehmend ihre Bedürfnisse in Bezug auf Kompetenzentwicklung und Talent-Performance zum Ausdruck. Jetzt ist es Zeit, zu handeln.
Während sich früher die Gespräche über die berufliche Entwicklung auf Gehaltserhöhungen und Beförderungen beschränkten, erwarten die Beschäftigten heute weitaus regelmäßigere Entwicklungsmöglichkeiten in kleinen Schritten. Diese reichen von der Aneignung neuer Skills, die ihrer derzeitigen Tätigkeit zugute kommen, bis hin zur Suche nach kurzfristigen internen Möglichkeiten oder „Sprint-Projekten“, bei denen sie Fachwissen einbringen können, das über ihre aktuelle Position hinausgeht. Diese kleinen Momente sind oft entscheidend für eine stärkere Mitarbeiterbindung. Gemeinsam können CIO und CHRO eine Skills-Taxonomie erstellen, Kompetenzlücken identifizieren und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Kenntnisse über ihre tägliche Arbeit hinaus zu erwerben und so eine Kultur der Weiterentwicklung zu fördern, die nicht nur auf finanzieller Entlohnung und Mitarbeitermigration beruht.
Personen, die von zu Hause aus das Onboarding durchlaufen, sollte die gleiche Wertschätzung und Aufmerksamkeit zuteil werden wie denjenigen, die persönlich das Onboarding durchlaufen, auch wenn diese Erfahrung naturgemäß eine andere ist.
Die Entwicklung von Kompetenzen ist nicht nur ein wichtiges Anliegen für die Mitarbeitenden, sondern auch eine große Hürde für Personalführungskräfte. In unserer Studie „Schließen der Tempolücke“ gaben 4 von 10 (38 %) Führungskräften an, dass der Mangel an relevanten Mitarbeiterkompetenzen ihr größtes Hindernis für die Transformation ist. Weitere 34 % der Führungskräfte (vor allem im Finanz- und IT-Bereich) erklärten, fortschrittliche Analyse- und Datenvisualisierungskompetenzen würden sicherstellen, dass ihre Teams mit den sich ständig ändernden geschäftlichen Anforderungen Schritt halten können. Um das rasante Tempo der digitalen Umgebung zu bewältigen, müssen Sie in Ihre vorhandene Belegschaft investieren, anstatt überstürzt neue Mitarbeiter einzustellen oder externe Agenturen zu beauftragen.
Unternehmen, die lediglich ein Lippenbekenntnis zu Zugehörigkeit und Diversität ablegen, ohne sich zu nachhaltigen, umsetzbaren Veränderungen zu verpflichten, erkennen allmählich die negativen Folgen bezüglich der Loyalität und Bindung ihrer Mitarbeiter. Die „Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey“ ergab, dass von den Millennials, die mit den Fortschritten ihres Arbeitgebers bei der Schaffung eines vielfältigen und integrativen Umfelds „sehr zufrieden“ waren, 52 % angaben, dass sie länger als fünf Jahre bleiben würden, und nur 17 % gaben an, dass sie innerhalb von zwei Jahren kündigen würden. Bei denjenigen, die „überhaupt nicht zufrieden“ waren, war es umgekehrt: 52 % erklärten, sie würden gerne innerhalb von zwei Jahren das Unternehmen wechseln, und nur 11 % sagten, sie würden länger als fünf Jahre bleiben. Da bis 2030 Millennials 75 % der Belegschaft ausmachen werden, müssen Unternehmen zunehmend auf ein diverses Arbeitsumfeld achten.
Um einen nachhaltigen Wandel herbeizuführen, müssen Unternehmen zunächst ihre derzeitige Situation einschätzen und bewerten. Es kann eine schmerzhafte Erfahrung sein, sich vergangene und gegenwärtige Unzulänglichkeiten einzugestehen – vor allem bei solch heiklen Themen. Doch ohne eine angemessene Diversitätsanalyse verfügen Sie nicht über die notwendigen Daten, um eine Strategie für eine bessere Mitarbeitererfahrung zu formulieren, die wirklich auf die Bedürfnisse der Beschäftigten zugeschnitten ist. Nach dem Tod von George Floyd verdoppelten sich im Jahr 2020 die Kommentare auf unserer Mitarbeiter-Engagement-Plattform zum Thema Zugehörigkeit und Diversität. Diese gestiegenen Zahlen sind auch zwischen 2020 und 2021 nicht zurückgegangen. Durch eine funktionsübergreifende Partnerschaft kann die HR-Abteilung die von der IT-Abteilung gesammelten Daten nutzen, um Voreingenommenheit bei der Einstellung von Mitarbeitern zu untersuchen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Sie kann auch spezielle Funktionen für Zugehörigkeit und Diversität schaffen und eine Unternehmenskultur pflegen, in der sich alle zugehörig fühlen.
Jeder Mensch besitzt eine einzigartige Persönlichkeit und Identität. Ein Gemeinschaftsgefühl am Arbeitsplatz zu schaffen, bedeutet nicht, dies zu vernachlässigen. Vielmehr geht es darum, für ein integratives Arbeitsumfeld zu sorgen, in dem sich diese einzigartigen Eigenschaften und Wertvorstellungen gemeinsam entfalten können. Wenn jemand aufgrund der Atmosphäre und der Kultur am Arbeitsplatz nicht die psychologische Sicherheit hat, sich von seiner besten Seite zu zeigen, dann erfordert dies einen neuen Ansatz für Zugehörigkeit und Diversität. Dieser muss darauf ausgerichtet sein, Freiraum für den Austausch von Erkenntnissen über die Diversitätsinitiativen des Unternehmens zu schaffen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, vertrauliches Feedback zu geben. Niemand sollte wegen aktiver Diskriminierung oder Ausgrenzung in seiner Leistungsfähigkeit und seinem Wohlbefinden beeinträchtigt werden.
Für jeden der oben genannten Schwerpunktbereiche sind eigene Lösungen und Leistungskennzahlen erforderlich. Doch wie lässt sich die allgemeine Stimmung unter den Mitarbeitern messen? Durch regelmäßige Befragungen zum Mitarbeiter-Engagement geben Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, sich zu den Themen zu äußern, die ihnen wichtig sind. Das beinhaltet beispielsweise ihre Meinung zu den von der Unternehmensleitung gesetzten Zielen oder ihre allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit. Sie fördern zudem eine Kultur der psychologischen Sicherheit und Inklusion, in der die Beschäftigten erkennen, wie ihre Meinung zu umfassenderen Unternehmensinitiativen beiträgt. Wenn Sie dem Mitarbeiter-Feedback mehr Raum geben, profitiert davon auch die Mitarbeitererfahrung.
Aus unserer „Studie zu Mitarbeitererwartungen 2021“ geht hervor, dass das Mitarbeiter-Engagement von Beschäftigten, die einem Unternehmen treu bleiben, im Schnitt 13 % über dem von ausscheidenden Mitarbeitern liegt.
Doch was bedeutet es eigentlich konkret, den Beschäftigten eine Stimme zu geben?
Der erste Schritt besteht darin, ein System regelmäßiger Befragungen einzuführen, das Machine Learning nutzt. So wird sichergestellt, dass Fragen zum richtigen Zeitpunkt gestellt werden. Wenn Sie den Mitarbeitenden die richtige Frage im richtigen Moment stellen, erhöhen Sie nicht nur die Bereitschaft, an der Befragung teilzunehmen, sondern bieten ihnen auch die Möglichkeit, Probleme zeitnah und nicht erst Monate später anzusprechen. Eine Befragung ist nur ein Teil des Puzzles, um Mitarbeitende einzubinden. Diese sollten auch andere Möglichkeiten haben, ihre Anliegen vorzubringen, z. B. in persönlichen Gesprächen mit dem Manager oder in unternehmensweiten Meetings. Vertraulichkeit erleichtert es den Mitarbeitern jedoch, ihre Ideen zu äußern.
Als Nächstes benötigen Sie eine Plattform, die den Personalführungskräften Zugang zu Echtzeitdaten über die Stimmung der Belegschaft verschafft. So lassen sich die wichtigsten Probleme, mit denen ihre Teams konfrontiert sind, zeitnah und effizient angehen. Mit Workday Peakon Employee Voice können Sie nicht nur die Ergebnisse des Mitarbeiter-Engagements nach Thema, Team, Branche, Land und anderen Einflussfaktoren aufschlüsseln, sondern Ihre Scores auch mit den Branchenstandards vergleichen. In Verbindung mit unseren automatisch generierten Handlungsempfehlungen für Führungskräfte schaffen Sie eine Umgebung, in der sich die Beschäftigten wahrgenommen fühlen.
Aus unserer „Studie zu Mitarbeitererwartungen 2021“ geht hervor, dass das Mitarbeiter-Engagement von Beschäftigten, die einem Unternehmen treu bleiben, im Schnitt 13 % über dem von ausscheidenden Mitarbeitern liegt. Wenn Sie Mitarbeitende regelmäßig im Arbeitsalltag nach ihrer Meinung fragen und die daraufhin ergriffenen Maßnahmen transparent machen, erhalten Sie einen weitaus besseren Einblick in die Fortschritte Ihres Programms zur Mitarbeitererfahrung und erkennen die nächsten Schritte, die Sie unternehmen sollten.
Wenn wir der Mitarbeitererfahrung einen Wert zuschreiben, tun wir dies häufig aus der Perspektive der Unternehmensleistung und der Produktivitätskennzahlen. Dabei übersehen wir jedoch den wahren Wert einer positiven Mitarbeitererfahrung: die Schaffung einer Unternehmenskultur, die auf Empathie und Aufrichtigkeit beruht. Jüngste Studien von McKinsey haben ergeben, dass weltweit nur 35 % derjenigen, die in den letzten zwei Jahren gekündigt haben, eine neue Stelle in der gleichen Branche angenommen haben. Die Menschen sind auf der Suche nach neuen Aufgaben und Herausforderungen. Unternehmen, die diese Bedürfnisse intern erfüllen, werden die beste Mitarbeiterbindung erzielen.
Dieser Artikel möchte vor allem eines vermitteln: Die Erkenntnisse, die für Ihr Unternehmen am wichtigsten sind, finden Sie nicht online, sondern bei Ihren Mitarbeitern. Das bedeutet nicht, dass Sie die aktuelle Forschung zu den neuesten Trends im Bereich der Mitarbeitererfahrung ignorieren sollten. Vielmehr bedeutet es, dass Sie mit Ihren Mitarbeitenden in jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus in engem Austausch stehen sollten. Geben Sie ihnen den Raum, ihre Gedanken zu äußern. Zeigen Sie ihnen, dass Sie in ihre berufliche und persönliche Entwicklung investieren. Und wenn Sie sich zu einer Maßnahme verpflichten, stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter über die Fortschritte informiert werden – unabhängig davon, ob diese positiv sind oder nicht.
Die Mitarbeitererfahrung ist kein Kompetenzbereich, der HR-Teams zugewiesen werden sollte. Sie ist auch kein Datenpunkt, der nur einmal im Jahr erfasst werden sollte. Alle Bereiche Ihres Unternehmens, vom CFO bis zum CIO, müssen bei ihrer Strategie die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen. Andernfalls werden Ihre Beschäftigten im Arbeitsalltag immer wieder mit Hindernissen konfrontiert. Die beste Mitarbeitererfahrung wird kaum wahrgenommen. Sie gibt allen Beschäftigten das Gefühl, dass ihre Bedürfnisse uneingeschränkt erfüllt und dass alle Anfragen oder Aufgaben nahtlos in die täglichen Arbeitsabläufe eingebunden werden. Da unnötige Reibungspunkte wegfallen, hat jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin den Freiraum, sich optimal zu entfalten – und zudem sichert dies den Erfolg Ihres Unternehmens.
Weiteres Lesematerial
Workday 2024 als Leader im Gartner® Magic Quadrant™ für Cloud-HCM-Suiten für Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern anerkannt
Lesen Sie mehr darüber, wie wir unseren Kunden mit innovativer HR-Technologie zum Erfolg verhelfen
Inklusive Strategien für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz
Erfahren Sie, wie inklusive Strategien und psychologische Sicherheit im Team die psychische Gesundheitsversorgung und das Employee Engagement am Arbeitsplatz verbessern.
HR in der Krise? Wie New Work ein radikales Umdenken erzwingt
In dem Podcast: „Ist Ihre HR-Abteilung bereit für New Work? Must-Know-Trends“ beschäftigen wir uns eingehend mit den entscheidenden Veränderungen, die die Zukunft der Arbeit prägen werden. Wir diskutieren, wie Employee Engagement und Employee Experience moderne Unternehmen verändern und untersuchen auch die zunehmende Bedeutung von Skills und Fähigkeiten bei der Gestaltung zukunftsfähiger Mitarbeitenden.