L'ascension du DAF visionnaire : se focaliser sur l'opportunité, pas seulement sur le risque

L'ascension rapide de Murray Auchincloss au poste de CEO chez BP est le parfait exemple du parcours professionnel des DAF d'aujourd'hui, qui excellent avec les chiffres mais sont aussi, contrairement à la coutume, de brillants stratèges et des visionnaires. 

Dotés d'un esprit digital (comme il se doit), mais s'imposant également comme des experts en données et technologies, les « DAF visionnaires » se concentrent davantage sur l'opportunité que sur le risque. Il n'est donc pas étonnant que des éléments aussi performants, dynamiques et aux multiples talents séduisent aussi bien les conseils d'administration, que les collaborateurs et les clients, surtout en ces temps incertains.

Murray Auchincloss, nommé Chief Financial Officer de BP en juillet 2020, ne s'attendait pas aux responsabilités qui lui ont été subitement confiées. Cet ancien analyste fiscal canadien a expliqué à ses proches qu'il n'avait été prévenu que 20 minutes avant d'endosser le rôle de PDG intérimaire en septembre suite à la démission brutale de Bernard Looney, mais peu ont été surpris lorsqu'il a été définitivement confirmé à ce poste en janvier.

« Il est capable de répondre à toutes les questions portant sur des chiffres avec des données, sans détour ni langue de bois, a déclaré Oswald Clint, Oil and Gas Analyst chez Bernstein Research, au Financial Times. Ce n'est pas le cas de tous les DAF. »

L'accession de Murray Auchincloss au poste le plus élevé de BP vient confirmer une tendance qui a vu 24 % des DAF sortants du S&P 500 accéder à des postes de CEO ou de président l'an passé, contre 8,8 % en 2021, selon le cabinet de recrutement de cadres Russell Reynolds Associates (RRA). Cette hausse reflète le renforcement de l'emprise des directeurs financiers sur la stratégie d'entreprise et l'évolution de leur capacité à faire face aux disruptions sur le court terme, mais plus important encore, le long terme.

« Au cours des 18 à 24 derniers mois, nous avons constaté un net glissement des DAF experts en marchés de capitaux vers des directeurs financiers présentant un fort penchant opérationnel », a expliqué Jenna Fischer, Managing Director and Head of the CFO Practice chez RRA, au magazine Fortune.

Les DAF tournés vers l'avenir peuvent accéder à des insights qui font défaut à leurs homologues, en explorant plus largement les menaces et en canalisant les données dans des moteurs d'analytics de pointe. En adoptant l'automatisation des processus robotisés (RPA), l'optimisation de l'Intelligence Artificielle (IA) et l'analytics Cloud plus tôt que d'autres fonctions, ils boostent l'agilité de leur entreprise malgré d'incessantes complexités.

Le champ de vision technologique élargi des DAF

Par ailleurs, comme la Finance interagit avec toutes les opérations commerciales, ceux qui s'occupent des chiffres et des calculs disposent d'une vue panoramique unique sur les flux de données et l'infrastructure digitale de l'entreprise. Ces insights privilégiés permettent aux DAF experts en technologies d'accélérer les processus centraux grâce à la RPA et à l'IA, tout en raccourcissant les cycles de reporting de fin d'exercice, ce qui confère à l'entreprise une agilité et une innovation critiques et stimule la stratégie.

Dans un récent webinar organisé par Workday intitulé De contrôleurs à créateurs de valeur, Scott Schwaitzberg, Associate Partner chez McKinsey & Company à New York, a observé que les responsabilités que l'on attend des DAF ont évolué pour englober des domaines qui, par le passé, n'étaient pas de leur ressort. 

« Nous voyons les DAF jouer un rôle beaucoup plus important dans le digital, en plus des domaines plus traditionnels tels que le budget, le risque et la planification, a-t-il expliqué. Ils ont plus à faire que jamais, mais leur responsabilité en matière de création de valeur n'a pas changé. »

En proposant une visualisation des données en temps réel plutôt que des diapositives Excel statiques, les DAF progressistes ont en effet commencé à démocratiser la culture des données dans les unités opérationnelles, ce qui permet aux acteurs impliqués d'ajuster rapidement le cap en période d'instabilité économique.

De la même façon, des DAF bien informés sont capables de corriger les biais ancrés dans les chiffres rétrospectifs en ajoutant des flux de données internes à des sources tierces alternatives. Par exemple, chez Team Car Care, une franchise de Jiffy Lube qui utilise Workday, compléter les indicateurs financiers par des données météorologiques contribue à ajuster la planification des effectifs et de l'inventaire. L'entreprise adapte les projections de vente pour optimiser sa rentabilité par site et ajuste le nombre de collaborateurs en intégrant les mauvaises conditions météo dans ses modèles économétriques.

Repenser les modèles de leadership

Même si le passage de comptable à directeur général semble à première vue une gymnastique inconfortable pour un rôle qui s'occupe traditionnellement de la gestion des grands livres, cette tendance fait écho aux configurations de leadership catalysées par les précédents bouleversements technologiques.

Par exemple, la nomination de Donaldson Brown au conseil d'administration de General Motors en 1924 (trois ans après qu'il fut devenu le trésorier de l'entreprise) est survenue dans un contexte de réinvention totale, alors que les automobiles produites en masse révolutionnaient le transport, le commerce et la mobilité.

Dix ans plus tôt, l'américain avait développé la mesure du retour sur investissement (ROI), connue sous le nom de modèle DuPont. À l'époque, la méthode du ROI pour évaluer l'efficacité des opérations était tout à fait nouvelle. Les principes financiers de Brown, c'est-à-dire l'accent mis sur le retour sur investissement et un système de gestion décentralisé, sont devenus la base des pratiques financières modernes des entreprises. Son approche novatrice de l'analyse économique et de la gestion a contribué à façonner le fonctionnement actuel des entreprises, en mettant en lumière l'importance des indicateurs financiers dans la prise de décision stratégique.

Un siècle plus tard, l'IA et l'analytics Cloud redéfinissent à nouveau l'avantage concurrentiel à une vitesse inégalée. Alors que l'incertitude commerciale augmente à l'aune de la complexité des données, les conseils d'administration répondent en responsabilisant, voire en promouvant, une nouvelle génération de DAF versés dans la technologie et les opportunités afin de renforcer l'agilité.

Il n'est donc pas étonnant que les conseils d'administration mettent de plus en plus en avant des profils financiers à l'aise avec la technologie pour afficher un leadership visionnaire et audacieux malgré un contexte macroéconomique difficile. 

Alors que les algorithmes intuitifs traitent les jeux de données trop volumineux pour l'analytics traditionnelle, la fusion du leadership Finance et technologique promet une prise de décision optimale basée sur des insights prédictifs. En fusionnant l'IA et le changement culturel, plutôt qu'en procédant à de grossières réductions d'effectifs, les DAF avisés peuvent perturber positivement les modèles opérationnels en phase avec le rythme de changement sans précédent.

Cependant, alors que la technologie redéfinit les conventions de leadership, les directeurs financiers ne doivent pas s'aliéner les collaborateurs peu habitués à la hiérarchie assistée par l'automatisation. Ces PDG prospectifs doivent mettre à jour les contrats psychologiques qui lient le personnel et les employeurs pour acquérir une autorité durable et restaurer la confiance.

Entretenir une culture de l'upskilling

« Restaurer la confiance », le thème de la réunion annuelle du Forum économique mondial en janvier, est un objectif pour lequel les DAF et les autres membres de l'équipe dirigeante ont un rôle essentiel à jouer. Alors que seuls 61 % des 32 000 personnes interrogées dans le monde pensent que les dirigeants d'entreprise disent la vérité (soit 2 % de moins que les chefs de gouvernement), selon le Trust Barometer 2024 d'Edelman, les PDG fortement rémunérés parachutés depuis la Finance pourraient priver davantage les collaborateurs de leurs droits, surtout si les nouveaux dirigeants préfèrent les objectifs à la culture d'entreprise, rompant ainsi l'entente implicite entre le personnel et les employeurs. 

Qui plus est, les DAF inclusifs devenus PDG peuvent favoriser une identité partagée entre le leadership et les collaborateurs en limitant les primes pharaoniques des dirigeants. Il semble judicieux de tenir compte d'une étude du High Pay Centre publiée début janvier, qui révèle que le salaire médian des PDG du FTSE 100, hors pension, s'élève actuellement à 3,81 millions de livres Sterling (4,5 millions d'euros), soit 109 fois le salaire annuel médian d'un collaborateur à temps plein de 34 963 livres Sterling (41 510 euros), en augmentation de 10 % par rapport à mars 2023.

Malgré des perspectives commerciales favorables, les DAF doivent admettre que l'amélioration de la collaboration et le développement d'une culture d'entreprise consolident le pouvoir de manière plus durable à long terme que les gains à court terme et l'augmentation du compte en banque personnel.

« Nous remarquons une évolution du développement du leadership qui met l'accent sur la gouvernance : la prise de conscience que le succès ultime d'une entreprise nécessite que ses dirigeants se concentrent sur la façon dont ils peuvent préparer le succès de l'entreprise au-delà de leur présence en tant que PDG ou DAF, explique Sasha Young, coach en développement pour les dirigeants du secteur financier. Pour un DAF visionnaire, la seule question qui compte est de savoir comment laisser l'entreprise (ainsi que sa culture) dans le meilleur état possible pour son futur succès. »

Pour préserver leur autorité de manière éthique, les DAF visionnaires doivent se concentrer sur les initiatives d'upskilling en préparant l'ensemble des collaborateurs à l'IA, à l'informatique quantique et aux autres technologies naissantes.

Les acteurs proactifs de la Finance peuvent procéder à un reskilling continu des effectifs grâce à des techniques d'IA responsables afin d'éviter que les écarts de compétences ne se creusent à mesure que l'automatisation s'intensifie. Par exemple, l'étude Renforcer la confiance en matière d'IA publiée par Workday plus tôt cette année met en avant la symbiose entre les technologies prédictives et l'humain. 

L'étude révèle que 62 % des dirigeants sont favorables à l'IA, mais que seuls 52 % des collaborateurs sont de cet avis. En outre, 70 % des dirigeants affirment que l'IA devrait être développée de manière à permettre facilement la révision et l'intervention humaine, mais 42 % des collaborateurs estiment que leur entreprise ne comprend pas clairement quels systèmes devraient être entièrement automatisés et lesquels nécessitent une intervention humaine.

« Tandis que les outils, la technologie et les données dont disposent les leaders connaissent une évolution drastique, une communication ouverte, fiable et symbiotique entre les dirigeants et les collaborateurs continuera d'être vitale pour que les entreprises prospèrent, ajoute Sasha Young. 

Si le DAF visionnaire peut s'inscrire dans cette dynamique culturelle tout en apportant son expertise financière, opérationnelle et stratégique au conseil d'administration, il montrera véritablement l'exemple pour aujourd'hui comme pour demain. »