AI時代のリスキリング: 自律的な成長を推進するためのガイド

この記事の内容:

• 2026 年の人的資本経営に関する責務
• 上意下達による変革の停滞
• 自律的成長によるエンゲージメント向上
• AI時代のリスキリングの要件
• これからの時代に選ばれる企業となり続けるために
• 次に取り組むべきステップ

2026 年の人的資本経営に関する責務

2022年に経済産業省がまとめた「伊藤レポート」の公表以降、人財管理は日本の企業戦略において最重要課題の一つとなっています。CHRO（最高人事責任者 ） の役割は従来、事務が中心でしたが、AI時代におけるリスキリングを通じて変化に強いワークフォースを育成するという戦略的な役割を CHRO が担うことが期待されています。

さらに、「OECD 雇用見通し 2025」のデータによると、日本の労働力市場における人手不足は 30 年ぶりの高水準に達しています。専門性のギャップが拡大するにつれ、上意下達で標準化されたトレーニングを特徴とする伝統的な日本企業 (JTC) は、ますますプレッシャーにさらされています。競争優位性の維持と長期的な持続可能性の確保に向けて、組織は自律的な成長という理念へと移行することが求められています。そのため、従業員がデータに基づいたインサイトを活用して、自らの成長の方向性を主体的に描けるようになります。

上意下達による変革の停滞

デジタルトランスフォーメーション (DX) への多額の投資にもかかわらず、多くの日本企業は変革に対する疲弊感が広がっています。。ワークデイ が実施した「2025 年日本企業人事部門モダナイゼーション調査」によると、人事部門の変革イニシアチブから明確な成果を達成していると回答した日本企業はわずか 14% にとどまっています。また、多くの企業は、投資対効果（ROI）につなげる上での構造的な課題にも直面しています。その結果、企業は当社が「3 つの『なし』状態」と呼ぶ状況に陥っています。

• 体制なし: 人事システムが分断され、部門横断型の戦略的プランニングをサポートできていない

• データ活用なし: 情報が分断され、ワークフォース最適化に向けた全体像を把握することができていない

• 成果なし: データが十分に活用されておらず、リスキリング投資のROIが、可視化されていない

成功創出を阻む最大の要因は、部門ごとに最適化が分断されていることです。各部門が給与、パフォーマンス、ラーニングに関する統合データを持たないまま個別ツールを導入すると、マネージャと従業員の事務作業の負担が増大します。このような環境では、AI時代におけるリスキリングは、有意義な昇進機会というよりも、むしろ義務的な業務、つまりすでに過重な業務に追加されるタスクとして捉えられがちです。こうした認識のずれは、 Workday が発行した『グローバルスキル実態調査』（英語）によっても示されています。同調査によると、組織内のスキルを明確に把握していると考えているビジネスリーダーは54% にとどまっており、十分とは言えません。この分野における日本企業の発展を阻む要因として「3 つの壁」が指摘されています。

• 変革を推進する人財の不足 (39％)

• マネジメントにおける強力なリーダーシップ不足により、組織内の縦割り構造を打破できていない (37％)

• 統合戦略を欠いたまま個別最適化を目的とするツールを導入し、データの信頼性の低下や組織の疲弊を招いている (33％)

リスキリングを上意下達の指示として進めると、従業員にとっての個人的意義が失われてしまいます。すでに多忙で人財不足に直面している従業員や事業部門のリーダーにとって、新たなデータ入力やトレーニングは、目的の不明確な負担として見られがちです。

自律的成長によるエンゲージメント向上

今日の日本企業にとって、変革を推進する上で最も効果的なのは、変革を義務として課すのではなく、従業員にとって意義あるものとして捉えられるようにすることです。AI 導入に向けた組織改革を進めている企業では、スキル活用やパフォーマンス管理に焦点を当てた戦略的システムの導入が進んでいることが分かります。

企業がプラットフォームを提供し、従業員が自らの成長を主体的に推進するモデルこそが、自律的成長の本質です。人事システムが直感的で、ユーザーに即座に価値を提供できる場合、それは “System of Record”ではなく、”System of Engagement”へと進化します。したがって、AI時代のリスキリングは、企業から課される義務ではなく、従業員が自身の能力を最大限に発揮し、組織全体の変革を推進する機会として再定義されます。

管理中心のアプローチから従業員のエンパワーメントへと転換することで、組織はコストセンターから価値創造のエンジンへと変革します。こうした組織は「3 つの『なし』状態」を克服し、信頼性の高い単一のデータソースを基盤として、マネージャーと従業員の双方が AI を活用したインサイトを通じて成長とキャリアの健全性をリアルタイムで可視化できるようになります。さらに、個々のスキルに基づいた新たなキャリアやラーニング機会の提案も可能になります。

AI時代のリスキリングの要件

リスキリングを通じて自律的な成長を推進するには、基盤となるテクノロジーが組織を「3 つの『なし』状態」から脱却させ、従来の労働力管理の DX を超えるものである必要があります。そのためには、現代の日本のワークフォースに適した 4 つの具体的な基準が求められます。

1.シンプルかつ統合された基盤

組織は、部門ごとに分断された最適化を避けるために、人事データと財務データがリアルタイムで連携する単一のプラットフォームを活用し、離職による損失や非効率なプランニングを防ぐ必要があります。AI 時代においては、リスキリングの質はデータの質に大きく依存します。システムが分断されるとデータの整合性が損なわれ、その結果、AI による提案の精度も低下します。統合された基盤により、人財に関するあらゆる意思決定において、”Single Source of Truth（信頼できる単一の唯一の正しい情報源）”を確保できます。

2.すべてのステークホルダーにとって直感的な UI/UX

高品質な UI/UX は「あればよいもの」ではなく、不可欠な要件です。システムの利便性が低くなると、従業員は手作業や独自の運用で対応するようになり、データの信頼性が低下します。キャリアの健全性を促進するためには、システムは現場のマネージャーから人事部門の担当者まで、誰にとっても使いやすいものである必要があります。

3.従業員の主体性を引き出す機能

システムは、先回りして提案を行うキャリア コーチとして機能する必要があります。AI を活用して結果を可視化することで、プラットフォームは、新たなプロジェクトや社内ギグ、従業員自らでは見つけにくいラーニングパスを提示します。こうした仕組みにより、従業員の意欲が高まり、自律的な変革を推進するようになります。

4.戦略的な人事配置と意思決定の高度化

ワークフォースプランニングの精度を高めることで、CHRO は欠員補充型の採用から脱却し、より戦略的な人事配置を実現することができます。さらに、組織全体のスキル ギャップを可視化することで、個人の成長を企業の長期的なビジネス戦略と連動させることが可能になります。こうした取り組みにより、社内異動を通じた人財の最適な配置が進み、 2035 年までに予測される約 384 万人規模の労働力不足*1への対応にもつながります。

これからの時代に選ばれる企業となり続けるために

CHRO には、技術革新と日本企業に根付く価値観との橋渡しを担う役割がこれまで以上に求められています。AI 時代のリスキリングは、単なる技術的な課題ではなく、グローバルな潮流を日本企業の特性に即して取り入れるための取り組みでもあります。

従来の組織構造に従業員主体の成長を取り入れることで、組織は、すべての従業員が自らの貢献を実感できる、変化に強い組織文化を育むことができます。この転換により、ワークフォースが進化しても、組織は AI 時代を単に生き残るのではなく、その中で成長を遂げることができます。伝統を尊重しつつ、その強みを活かしながら、さらなる進化を実現していきます。

その結果、組織はこれからの時代に選ばれる企業へと成長し続けることができます。グローバル投資家からは 経済産業省のガイドラインに沿った)人的資本情報の開示における透明性を高く評価されます。優秀な人財からも、長期的なキャリア成長を積極的に支援する企業として選ばれるようになります。

次に取り組むべきステップ

企業の成否を左右するのは、分断されたツールではなく、統合されたシステムに支えられた戦略的な人事機能です。弊社が発行したホワイトペーパーでは、調査結果の全体像をご紹介しています。これからの時代に選ばれる企業になり続けるための計画を描き、従業員が主体的に成長できる環境づくりを進めるための示唆を提供します。

ホワイトペーパーをダウンロード: 人事部門の変革による成果の可視化