Wie Siemens Healthineers den disruptiven Wandel im Gesundheitswesen meistert

André Heinz, Global Head of Human Resources bei Siemens Healthineers, über den Wandel im Gesundheitswesen, die Rolle, die Technologie und Mitarbeiter dabei spielen, und die Bedeutung einer starken Unternehmenskultur

Steve Dunne November 06, 2019
Image placeholder

Die Siemens Healthineers AG mit Sitz in München ist die Muttergesellschaft mehrerer Medizintechnikunternehmen. Mit mehr als 50.000 Mitarbeitern in 75 Ländern ist das Unternehmen einer der führenden Akteure im Bereich der Medizintechnik. Im März 2018 ging die Gesellschaft an die Börse. Der Börsengang war deutschlandweit einer der größten des Jahrzehnts – und das alles vor dem Hintergrund einer von einschneidenden Veränderungen geprägten Gesundheitsbranche. André Heinz, Global Head of Human Resources bei Siemens Healthineers, hat mit mir über den Wandel im Gesundheitswesen, die Rolle, die Technologie und Mitarbeiter dabei spielen, und die Bedeutung der Unternehmenskultur für eine Änderung der Betriebsabläufe gesprochen.

Nicht nur in Deutschland, sondern überall auf der Welt, so scheint es, wirbeln grundlegende Veränderungen das Gesundheitswesen auf. Welche Entwicklungen beobachten Sie aktuell und welche Chancen hält dieses Klima für Unternehmen bereit?

Es handelt sich um einen äußerst dynamischen Markt, der von enormen Turbulenzen geprägt ist. Auch nimmt die Zahl der Zusammenschlüsse zu. Die klassischen kleinen regionalen Krankenhäuser, die wir vielleicht noch aus unserer Kindheit kennen, werden immer seltener. In Deutschland treten an ihre Stelle große Krankenhausketten wie Fresenius oder Alpha, deren Ziel die Industrialisierung der Gesundheitsbranche zur qualitativen Verbesserung der Patientenversorgung ist. Diese Unternehmen befassen sich mit der Frage, wie traditionelle Therapieansätze – etwa die Schlaganfalltherapie – standardisiert werden können. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Gewährleistung einer möglichst fehlerfreien Behandlung.

Ich betrachte dieses Thema auch unter dem Datenaspekt. Schließlich werfen alle diese Leistungen – Computertomografie, Kernspintomografie, Ultraschall und andere Labordiagnosen – digitale Daten ab. Digitalisierung ist daher ebenfalls ein wichtiger Bereich. Es ist entscheidend, wie wir diese Daten einsetzen, um zu ermitteln, welche Therapie für welchen Patienten am besten geeignet ist. Personalisierte Medizin lautet hierbei das Schlagwort.

Wie wirken sich die Änderungen im Gesundheitswesen und die Digitalisierung im Allgemeinen auf Ihr Betriebsmodell aus?

Unsere Kunden erwarten, dass wir ihnen Lösungen bieten. Sie wollen nicht nur ein Gerät erwerben, sondern stellen den Anspruch, dass wir ihnen bei der Optimierung der Prozesse helfen, damit sie ihre Klinik besser aufstellen können. Die Änderungen zeigen sich insbesondere bei unseren Arbeitsmethoden. Konkret heißt das, dass beim Übergang von einem produktbasierten zu einem lösungsorientierten Geschäftsmodell viele Entscheidungen in Kundennähe rücken. Denn nur zusammen mit den Kunden können wir eine maßgeschneiderte Lösung entwickeln. Durch diesen Effekt steigt allerdings die Komplexität maßgeblich. So müssen Sie sich beispielsweise fragen, wie präzise Ihre HR-Strategie ist.

Für uns bedeutet dies, dass wir andere Kompetenzprofile benötigen, die zum Beispiel beratende, klinische und digitale Kompetenzen berücksichtigen. Die entscheidende Frage für uns als Unternehmen ist bzw. war: „Wie gehe ich mit dieser Komplexität um?“ Ein klassisches Industrieunternehmen hätte sich angesichts der zunehmenden Komplexität möglicherweise gesagt: „Wir brauchen mehr Richtlinien und mehr Kontrollen.“ Wir aber wollten die umgekehrte Richtung einschlagen. Wir möchten den eigentlichen Entscheidungsträgern mehr Verantwortung übertragen. Damit unterscheidet sich unsere Herangehensweise an Vertrauen und Unternehmenskultur grundsätzlich von traditionellen Konzepten.

Das ist ein gewagter Schritt weg von einer Kultur der Kontrolle und hin zu einer wesentlich demokratischeren Verwaltungsstruktur. Wie managt man einen solchen kulturellen Wandel und setzt ihn effektiv um?

Dieser Prozess lässt sich in drei Schritte unterteilen. Im ersten Schritt haben wir uns ganz genau mit der Arbeitsorganisation im Unternehmen auseinandergesetzt. In zahlreichen Gesprächen mit Managern wurde klar, dass die klassische Organisationsstruktur mit einer Marketingabteilung, einer Produktabteilung und einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung bei uns nicht funktionierte. Wir brauchten einen Ansatz mit durchlässigeren Übergängen oder eine Projektstruktur, die uns größere Flexibilität bot. Als Nächstes holten wir die Meinung von über 30.000 unserer Mitarbeiter ein und befragten darüber hinaus 5.000 potenzielle Beschäftigte außerhalb des Unternehmens mit dem Ziel, ein attraktiver Arbeitgeber zu werden.

Das war spannend und sehr aufschlussreich. Die Vorstellungen und Prioritäten der Mitarbeiter unterscheiden sich zwar je nach Alter und demografischen Eigenschaften, doch haben alle Gruppen eine Sache gemeinsam: Sie möchten eigenständig sein. Sie wollen mehr Verantwortung übernehmen und im Zuge ihrer beruflichen Laufbahn kontinuierlich Neues lernen. Als Letztes gilt es zu entscheiden, welche Art von Mitarbeitern man an Bord haben will – also welche fachlichen und charakterlichen Eigenschaften die eigenen Leute mitbringen sollten. Wir wollten ein Arbeitgeber sein, der seinen Mitarbeitern vertraut, sie befähigt und sie eigenständig handeln lässt, statt sie auf Schritt und Tritt zu überwachen wie Eltern ihre Kinder. Dieser Ansatz erfordert einen grundlegenden Wandel im Hinblick auf das Management der HR- und Personalprozesse. Diese Prozesse mussten also geändert werden.

Können Sie uns sagen, wie Sie Änderungen an den besagten HR- und Personalprozessen in Angriff genommen haben?

Ich denke, die größte Aufgabe bestand für uns darin, von klassischen zielorientierten Prozessen und jährlichen Performance-Reviews zu einem Modell überzugehen, das in stärkerem Maße auf Kontinuität setzt – ein Modell, bei dem sich Mitarbeiter und Manager regelmäßig zusammensetzen, um darüber nachzudenken, wie strategische Ziele realisiert werden können. Außerdem haben wir unseren jährlichen Leistungsbonus durch einen flexibler auszahlbaren Bonus für alle Mitarbeiter ersetzt, da wir zu dem Schluss gekommen sind, dass der jährliche Bonus weder Kreativität noch bessere Leistungen fördert. Wir haben zudem unser Karriereentwicklungsmodell überarbeitet mit dem Ziel, den Mitarbeitern mehr Eigenständigkeit und größere Flexibilität im Hinblick auf die Übernahme anderer Rollen im Unternehmen zu gewähren.

Inwiefern unterstützt Workday einige dieser Prozessänderungen und hilft Siemens Healthineers bei der Transformation seiner Betriebsabläufe?

Zunächst einmal hätten wir 300 HR-Lösungen weltweit neu aufsetzen müssen, wären wir bei unserem Altsystem geblieben. Bei 50.000 Mitarbeitern ergibt das keinen Sinn. Wir hatten zwei wichtige Ziele. Zum einen benötigten wir eine einheitliche Lösung zur Erfassung aller Mitarbeiterdaten. Dazu mussten wir die Prozesse standardisieren und die hochgradig spezifischen Arbeitsmethoden der Vergangenheit hinter uns lassen. Das zweite strategische Ziel bestand in der Einführung einer modernen, cloudbasierten IT-Lösung, die eine völlig neue Anwendererfahrung bietet und auf Eigenständigkeit und Flexibilität basierende Arbeitsweisen unterstützt.

Mit Workday kann unser CEO das Feedback der Mitarbeiter zu bestimmten Erfahrungen bei Meetings oder anderen Events einholen. Außerdem haben die Mitarbeiter nun die Möglichkeit, sich in Workday selbst für Rollen zu nominieren. Sie können das Organigramm aufrufen und sich entscheiden, auf eine bestimmte Position hinzuarbeiten oder an bestimmten Talentprogrammen teilzunehmen. Diese Daten werden dann in Entwicklungsrunden erfasst, in denen das Management konkrete Maßnahmen zur Teamentwicklung bespricht. Diese Methode ist sehr effektiv.

Die technologische Entwicklung schreitet in nie gekanntem Tempo voran. Wie werden neue Technologien Siemens Healthineers in Zukunft voranbringen?

Ich glaube, dass dem Unternehmen viele Änderungen bevorstehen. In verschiedenen Geschäftsbereichen setzen wir derzeit probeweise neue agile Arbeitsmethoden ein – fehlerbereinigte Methoden, die uns helfen, neue Produkte durch besonders kurze Zyklen schneller auf den Markt zu bringen. Ein äußerst vielversprechender Ansatz, bei dem jedoch Vorsicht geboten ist, damit der Begriff Agilität nicht zum Euphemismus für Chaos wird. Chaotische Strukturen ziehen den Unmut der Mitarbeiter auf sich und führen dazu, dass sie die Agilität des Unternehmens infrage stellen. Agile Arbeitsmethoden erfordern Disziplin.

Aus IT- und HR-Perspektive wird die Digitalisierung eine immer wichtigere Rolle im Unternehmen spielen. Workday ist das Rückgrat unserer Daten und das Kernstück unseres HR-Ökosystems. Workday spricht in diesem Zusammenhang vom Prinzip „Power of One“. Das bringt die Zusammenführung unserer HR-Daten in einer zentralen Lösung auf den Punkt. Als Nächstes möchten wir mithilfe der vielen derzeit verfügbaren Apps ein eigenes Ökosystem entwickeln, das als Erweiterung zu Workday mehr Eigenständigkeit für Mitarbeiter bietet und die Effizienz im gesamten Unternehmen noch steigert.

Weiteres Lesematerial