Um sich angesichts des intensiven Wettbewerbs und der Globalisierung im Markt zu behaupten, benötigen Sie leistungsstarke Prognoseprozesse im Finanzwesen und ein Finanzteam, das in der Lage ist, diese zu koordinieren.
Die Finanzprognose ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensplanung, da sie anhand der bisherigen Geschäftsergebnisse und der aktuellen Bedingungen oder Trends Voraussagen für die Zukunft liefert.
Bedarfsprognosen für Produkte oder Services sind eine wichtige Grundlage für Unternehmen, um auf Unsicherheiten zu reagieren.
Gute Finanzprognosen helfen uns dabei, Umbrüche in der Wirtschaftswelt abzufangen, Schwankungen bei Umsatz und Ausgaben auszugleichen und den Kurs zu ändern, wenn sich neue Herausforderungen oder Chancen ergeben. Schlechte Prognosen können hingegen fatale Folgen für das Unternehmen haben.
Lesen Sie weiter, um die neun Schritte kennenzulernen, mit denen Sie Ihre Prozesse für die Finanzprognose so koordinieren können, dass sie richtungsweisend für die Unternehmensstrategie sind.
Was sind Finanzprognosen und welchen Stellenwert haben sie in traditionellen Budgetierungs- und Planungsprozessen? Fachleute im Bereich Finanzplanung und -analyse (FP&A) verwenden diese Begriffe auf unterschiedliche Weise, daher hier eine klärende Begriffsbestimmung:
Prognosen und Pläne: Ein Plan bezeichnet eine Jahresprognose, die für das kommende Finanz- oder Kalenderjahr erstellt wird. Der Begriff „Prognose“ meint in der Regel die periodisch durchgeführten Plananpassungen, um die tatsächlichen Ergebnisse widerzuspiegeln.
Prognosen und Budgets: Ein Budget ist ein Plan, in dem festgelegt ist, wofür bestimmte Geldsummen aufgewendet werden. Ein Budget ist zwar ein wichtiger Bestandteil einer Prognose, aber eben nur ein Teil. Daneben fließen voraussichtliche Umsätze, Aktiva und Passiva sowie der Cashflow in die Prognose ein. Planungsexperten, die wirklich strategisch denken, lassen darüber hinaus auch operative Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) in die Betrachtung einfließen.
Gute Finanzprognosen helfen uns dabei, Umbrüche in der Wirtschaftswelt abzufangen, Schwankungen bei Umsatz und Ausgaben auszugleichen und den Kurs zu ändern, wenn sich neue Herausforderungen oder Chancen ergeben.
Bevor Sie eine umfassende Finanzprognose erstellen können, brauchen Sie ein genaues Geschäftsmodell. Eine Methode, die Sie dazu einsetzen können, ist die Umsatzmodellierung. Ein effektives Umsatzmodell sollte Fragen beantworten können wie: „Welche Investitionen sind nötig, um den Umsatz im nächsten Jahr um 25 % zu steigern?“ Oder: „Auf welche Programme sollten wir verzichten, um profitabel zu bleiben, falls der Umsatz stagniert?“ Das richtige Modell bietet Ihnen die nötige Flexibilität, um Szenarien durchzuspielen und Annahmen zu prüfen, sodass Sie diese Fragen sicher beantworten können.
Die Umsatzmodelle sind je nach Branche und Geschäftsmodell sehr unterschiedlich. Für ein Fertigungsunternehmen spielen beispielsweise Variablen wie Kapazität und Auslastung eine zentrale Rolle, während für eine Anwaltskanzlei Klientenlisten und Abrechnungssätze mehr Aussagekraft haben. Doch unabhängig von der Art des Unternehmens, das passende Modell hilft beim Umsatzmanagement und trägt somit zum Geschäftswachstum bei.
Folgende Aspekte sollten Sie beachten:
Untersuchen Sie die Geschäftstreiber: Hinterfragen Sie, was Sie zu wissen glauben. Seien Sie bei der Umsatzmodellierung flexibel: Prüfen Sie Ihre Annahmen und passen Sie sie bei Bedarf an, um noch unerschlossene Umsatzquellen kennenzulernen.
Beginnen Sie mit dem Preis-Mengen-Verhältnis. Die Begriffe und Formeln mögen sich von Branche zu Branche unterscheiden, aber die meisten Modelle lassen sich auf das Preis-Mengen-Verhältnis herunterbrechen. Das ist ein guter Ausgangspunkt für die Umsatzmodellierung.
Wechseln Sie zwischen Top-Down- und Bottom-Up-Modellen. Top-Down-Softwaremodelle für Finanzprognosen und -planung setzen bei makroökonomischen Markttrends an. Bei Bottom-Up-Modellen beruht die Analyse hingegen auf den operativen Details Ihres Unternehmens. Durch einen Ansatz, der beide Modelle verbindet, können Sie Lücken in Ihrer aktuellen Planung identifizieren und in Chancen umwandeln.
Neben den eingehenden muss Ihre Prognose auch die ausgehenden Finanzströme berücksichtigen. Folgende Faktoren spielen bei der Ausgabenmodellierung eine zentrale Rolle:
Personal: Die Personalkosten sind vermutlich Ihr größter Aufwandsposten. Für Unternehmen, die vorrangig festangestellte Mitarbeiter beschäftigen, ist es sinnvoll, die Personalkosten auf einem Basiswert pro Mitarbeiter zu prognostizieren. Für Handels- oder Restaurantketten mit Filialen im ganzen Land und einer Vielzahl von stundenweise Beschäftigten sind hingegen schicht- oder rollenbasierte Prognosen empfehlenswert.
Betriebsausgaben (Operational expenditures, OPEX): Die Betriebsausgaben stehen oft in engem Zusammenhang mit der Mitarbeiterzahl. Dies sollte sich in Ihrem Ausgabenmodell widerspiegeln.
Kosten der verkauften Waren (Cost of goods sold, COGS): Sie sollten Prognosen für sämtliche umsatzbezogene Kosten erstellen – einschließlich Arbeits-, Material- und Gemeinkosten.
Fixe und variable Kosten: Um das richtige Modell zu identifizieren, müssen Sie die Kostentreiber analysieren. Fixkosten (z. B. für ein Rechenzentrum) sollten nach einem eigenen Zeitplan modelliert werden, während variable Kosten (z. B. für Rohstoffe und Verpackung) anhand einer Formel (z. B. als Prozentsatz am Gesamtumsatz) zu berechnen sind.
Allokationen: Manchmal ist es sinnvoll, die Kosten auf unterschiedliche Segmente oder Kostenstellen zu verteilen. Wenn Sie z. B. die IT-Ausgaben auf mehrere Abteilungen aufteilen, können Sie die Kosten Ihrer IT-Dienste bei voller Auslastung genauer bestimmen. Ermitteln Sie dazu als Erstes eine KPI als Allokationsbasis. Je nach Kostentyp können Sie die Kosten beispielsweise „pro Mitarbeiter“ oder „pro Quadratmeter“ abrechnen.
Sobald Sie Ihr Modell erstellt haben, ist es wichtig, die Frequenz und den Zeitplan festzulegen. Eine Finanzprognose ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein Prozess, der im Laufe der Zeit weiterentwickelt und verfeinert werden muss.
Plan: Legen Sie einen jährlichen Plan oder Budgetierungsprozess als Ausgangsbasis fest und nehmen Sie das Feedback von Stakeholdern im gesamten Unternehmen entgegen, um die Ziele und Anforderungen zu bestimmen. Mithilfe der Modelle, die Sie entwickelt haben, können Sie diese Zielvorgaben in einen Finanz- und Betriebsplan für das kommende Jahr umwandeln.
Vierteljährliche und monatliche Prognosen: Abweichungen von den Prognosen sind unvermeidlich. Wenn dies passiert, müssen Sie Ihren Plan revidieren, Ihre Performance neu bewerten und Ihre Erwartungen anpassen. Diese periodischen Anpassungn sollten nie überraschend kommen, sondern Teil eines kontinuierlichen und dynamischen Planungsprozesses sein.
Bestimmen Sie die Prognosefrequenz im Einklang mit Ihren individuellen Anforderungen. Mitunter gibt es Beschränkungen von außen. So könnten Sie beispielsweise verpflichtet sein, Ihren Aktionären oder Treuhändern regelmäßig Bericht zu erstatten. Auch wenn es sein kann, dass einige Prognosen spontan erstellt werden, sollten Sie eine feste Frequenz festlegen: halbjährlich, vierteljährlich oder monatlich. Jede aktualisierte Prognose gibt Ihnen die Gelegenheit, die Performance neu zu bewerten und Ihre Annahmen zu überarbeiten. Doch diese Anpassungen dürfen nicht den Jahresplan ersetzen, der für die Vergütung und andere Zielvorgaben relevant bleibt. Die aktualisierten Prognosen ergänzen Ihren ursprünglichen Plan vielmehr und sind Ihr bester und aktuellster Orientierungspunkt im Hinblick auf die Unternehmensperformance.
Tägliche und wöchentliche Prognosen: In einigen Fällen sind eventuell wesentlich kürzere Prognosezyklen erforderlich. Im Handel, Tourismus und Gastgewerbe sowie in anderen Branchen mit starken saisonalen Schwankungen kann es sinnvoll sein, das Kundenverhalten auf Tages- oder Wochenbasis zu analysieren. Andere Unternehmen entscheiden sich für wöchentliche Ad-hoc-Prognosen rund um Vertriebskennzahlen oder andere operative KPIs, um ihre Planungssicherheit zu erhöhen.
Eine aussagekräftige Finanzprognose sollte mehr umfassen als nur die Kontenpläne aus dem Hauptbuch. Sie sollte auch die operativen Annahmen widerspiegeln, die diesen Zahlen zugrunde liegen. Fertigungsunternehmen könnten sich beispielsweise auf Betriebszeit, Ertrag und Strichcodes konzentrieren, gemeinnützige Organisationen hingegen auf Spendengelder und Mitgliederzahlen.
In einigen Unternehmen genügt die Gewinn- und Verlustrechnung, um sich ein genaues Bild vom Finanzergebnis zu machen. Andere wiederum müssen Bilanz und Cashflow-Rechnungen hinzuziehen. Für kapitalintensive Unternehmen (wie Banken mit verwaltetem Vermögen oder Telekommunikationsunternehmen, die eine Netzinfrastruktur aufbauen) sind die voraussichtlichen Investitionsausgaben (Capital expenditures, CAPEX) in der Bilanz entscheidend.
In manchen Fällen lohnt es sich vielleicht gar nicht, eine vollständige Bilanz für die Zukunft zu erstellen, da eine Handvoll von Kennzahlen ausreicht, um zu prognostizieren, wie sich die Änderungen in der Nettoliquidität im Laufe der Zeit entwickeln.
Einblicke in den Cashflow und ein Verständnis dafür, wie sich die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auf seine künftige Liquiditätslage auswirken wird, sind für kleinere Betriebe ohne nennenswerte Rücklagen ebenso wichtig wie für Unternehmen auf der Suche nach Finanzierungsmöglichkeiten für neue Projekte.
Sobald Sie ein umfassendes Modell für Ihr Unternehmen erstellt und Ihre Analyseergebnisse in den Finanzprognoseprozess eingebunden haben, sollten Sie sich darüber Gedanken machen, welche Berichte Sie für das interne und externe Reporting erstellen wollen. Ihre Berichte sollten ein leicht verständliches Bild der Finanzlage Ihres Unternehmens vermitteln. Sie sollten nicht nur eine bilanzielle Finanzübersicht umfassen, sondern auch Einblicke in die Performance der operativen KPIs bieten und „Datenpakete“ enthalten, die Sie problemlos an den Vorstand und die Managementteams weitergeben können.
Für einen effizienten Reporting-Prozess sind nicht nur die Berichte entscheidend, die Sie erstellen, sondern auch die Methode, mit der sie erstellt werden.
Falls Ihr Reporting-Prozess auf Excel-Tabellen basiert, dann wissen Sie sicher, was es bedeutet, die Daten aus sämtlichen Datenquellen zusammenzuführen, sie manuell in verschiedene Tabellen zu importieren und dann zur Genehmigung per E-Mail zu versenden. Ganz zu schweigen von den Ad-hoc-Anfragen, die Sie per E-Mail oder von Kollegen erhalten, denen Sie auf dem Flur begegnen.
Der Schlüssel zur schnelleren und genaueren Erstellung und Zustellung der benötigten Berichte liegt in der Automatisierung. Mit einer Automatisierungsplattform können Sie die Erfassung, Abstimmung und Extrahierung Ihrer Daten vereinfachen. Allein dadurch können Sie Ihre Reporting-Prozesse von einem allmonatlichen Ärgernis in einen dynamischen, kontinuierlichen Impulsgeber für den Wandel transformieren.
Sie haben Ihre Reporting-Prozesse automatisiert. Sie haben regelmäßige Prognosezyklen etabliert. Und Ihre Stakeholder sind begeistert von den Erkenntnissen, die Ihre Bemühungen zutage gefördert haben. Wenn Sie jedoch weiterhin wie ein Torwächter über die Finanzdaten wachen, lassen Sie sich eine große Chance entgehen. Nur wenn Sie die Stakeholder in den Planungsprozess einbinden, fühlen diese sich verantwortlich für das Ergebnis.
Wenn Daten über Selfservice-Tools für die Finanzprognose zugänglich sind, sind Stakeholder eher gewillt, die wichtigen Finanzdaten aktiv zu sammeln und Ihren Plan als ihren eigenen anzunehmen.
Um diese Schritte in Angriff zu nehmen, benötigen Sie geeignete Finanzprognose-Tools. Die meisten Finanzteams beginnen mit Excel, was jedoch für größere Unternehmen nicht genügt. Wenn im Zuge des Unternehmenswachstums immer mehr Datenquellen hinzukommen, sollten Sie dringend zu einer cloudbasierten Finanzlösung wechseln, die folgende Vorteile bietet:
Bessere Zusammenarbeit: Beziehen Sie alle Mitarbeiter in den Planungsprozess ein, indem Sie ihnen Zugriff auf Echtzeit-Daten gewähren, damit Ihre Partner im Unternehmen die Verantwortung für ihre jeweiligen Zahlen übernehmen können.
Mehrdimensionale Szenarioplanung: Kombinieren Sie allgemeine wachstums- und margenbasierte Top-Down-Modelle mit detaillierten Bottom-Up-Personalplänen auf einer einzigen Plattform, sodass Sie Unterschiede zügig abgleichen und Lücken schnell identifizieren können.
Bereitstellung einer Single Source of Truth: Mit einem Kernsatz unternehmensweit einheitlicher Betriebs- und Finanzdaten können Sie dafür sorgen, dass alle am selben Strang ziehen, und Sie können die Performance kontinuierlich nachverfolgen.
Automatisiertes Reporting: Dank zentralisiertem Reporting und automatisierter Datenintegration entfällt die Notwendigkeit, Daten zusammenzutragen und manuell einzupflegen. Dadurch werden Sie zugunsten analytischer Aufgaben entlastet und können den Stakeholdern die Informationen liefern, die sie brauchen, um in kürzerer Zeit bessere Entscheidungen zu treffen.
Letztendlich dienen Finanzprognosen dazu, einige zentrale Fragen zu beantworten: Wie gut können Sie unter Berücksichtigung des wirtschaftlichen Umfelds die Positionierung Ihres Unternehmens beurteilen? Wie transparent sind die Faktoren, die Chancen und Risiken beeinflussen? Und vielleicht die wichtigste Frage überhaupt: Wie können Sie diese Erkenntnisse den Entscheidungsträgern innerhalb des Unternehmens vermitteln?
Die richtige Software für Finanzprognosen gibt Ihnen unmittelbare Antworten auf all diese Fragen – und Sie können jedem Teammitglied das Gefühl geben, Teil des Prozesses zu sein.
Ein modernisierter Finanzabschluss-Prozess kann die unternehmensweite Agilität beschleunigen und eine nahtlose, kollaborative Umgebung für die Bereiche Accounting sowie Finanzplanung und -analyse (FP&A) schaffen.
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