Burnout trifft HR inzwischen mitten ins Herz – und CHROs stehen zunehmend in der Verantwortung, nicht nur Symptome zu lindern, sondern die Ursachen anzugehen. Entscheidend ist, ein Gleichgewicht zwischen widersprüchlichen Anforderungen zu schaffen – und genau dort setzt echte Veränderung an.
Nahezu 95 % der deutschen HR‑Verantwortlichen berichten von einer steigenden Arbeitsbelastung, und 79 % empfinden großen Druck durch steigende Verantwortlichkeiten. Zugleich leiden 38 % der HR‑Fachkräfte in Deutschland bereits an Burnout – mit langfristigen Folgen für Organisationen und Mitarbeitende.
Gleichzeitig marschiert KI in den HR-Alltag, Strategien ändern sich im Quartalsrhythmus, und trotzdem laufen Onboardings, Gehaltsrunden, Konfliktgespräche einfach weiter. Viele arbeiten länger, oft jenseits der 45-Stunden-Grenze – nicht aus Ehrgeiz, sondern aus Notwendigkeit.
Was entsteht, ist ein Zustand permanenter Überforderung mit freundlichem Lächeln. Und genau hier liegt das eigentliche Risiko: nicht im kurzfristigen Leistungsabfall, sondern im schleichenden Rückzug derer, die eigentlich das Rückgrat des Unternehmens bilden.
Aber es gibt einen Hebel. CHROs, die diesen Moment nicht nur als Krise, sondern als Kippmoment verstehen, können Strukturen schaffen, die Menschen langfristig tragen. Nicht indem sie Resilienz predigen, sondern indem sie Überforderung systematisch abbauen.
Wie das aussehen kann – darum geht’s im nächsten Abschnitt.
62 Prozent der HR-Fachkräfte in Deutschland haben laut aktuellen Studien bereits ernsthaft darüber nachgedacht, die Branche zu verlassen. Nicht den Job zu wechseln – komplett auszusteigen. Das ist mehr als ein Warnsignal. Es ist die Vorstufe eines strukturellen Personalnotstands.
Und trotzdem: Viele bleiben. Arbeiten weiter, als wäre nichts. Führen Gespräche, moderieren Spannungen, halten Teams zusammen. 88 Prozent geben an, trotz Burnout „sehr“ oder „extrem“ engagiert zu sein. Volle Leistung – bei leerem Akku.
Für Führungskräfte ist das schwer einzuordnen. Wie passt tiefe Erschöpfung mit hohem Engagement zusammen? Die Antwort ist: gar nicht. Zumindest nicht langfristig. Wer ständig über seine Grenzen geht, bleibt irgendwann ganz weg.
Was wir hier sehen, ist keine einzelne Krise. Es ist ein toxisches Gleichgewicht – ein System, das von der Substanz lebt und dabei seine eigenen Grundlagen zerstört.
62 Prozent der HR-Verantwortlichen spielen mit dem Gedanken, ganz aus dem Beruf auszusteigen. So tief sitzt die Erschöpfung.
91 Prozent der HR-Führungskräfte sagen: Ihre Rolle hat sich in den letzten fünf Jahren grundlegend verändert. Der Wandel im Personalwesen ist nicht mehr schleichend – er passiert in Echtzeit.
Und genau das macht müde. Denn wer gleichzeitig Transformation antreiben und den operativen Alltag bewältigen muss, hat kaum noch Raum für das, was diesen Beruf eigentlich ausmacht: Beziehungen aufbauen, Talente entwickeln, Perspektiven gestalten.
Stattdessen regiert das Reagieren. Mails. Meetings. Krisenmodus. Strategisches Denken? Rutscht ans Ende der To-do-Liste – wenn es überhaupt noch draufsteht.
Dieses Ungleichgewicht zwischen Anspruch und Alltag ist kein Nebenschauplatz. Es ist ein Treiber des Burnouts. Und je länger es bestehen bleibt, desto größer wird die Lücke zwischen dem, was HR leisten könnte – und dem, was es noch leisten kann.
91 Prozent der HR-Führungskräfte sagen: Ihre Rolle ist heute eine andere als noch vor fünf Jahren. Und zwar grundlegend.
KI zieht in Unternehmen ein, schnell, tief, unumkehrbar. Für HR heißt das: zwei Baustellen auf einmal. Einerseits neue Tools verstehen, implementieren, in die eigenen Prozesse übersetzen. Andererseits: eine Belegschaft begleiten, die oft nicht fragt, wie, sondern was jetzt mit mir passiert.
Denn KI ist nicht nur Software. Sie verändert Arbeitswirklichkeit. Und damit auch die Rolle von HR – von Verwalterin zur Dolmetscherin, von Prozessmanager zur Zukunftsgestalterin. Umschulungen, Skill-Mapping, Kulturfragen, Vertrauensarbeit: alles gleichzeitig. Und das in einem System, das schon ohne technologische Revolution an der Belastungsgrenze war.
CHROs wissen, was kommt. Die allermeisten rechnen damit, dass KI in den nächsten zwölf Monaten noch stärker in ihre tägliche Arbeit eingreift. Und doch bleibt wenig Zeit, sich einzuarbeiten, zu experimentieren, zu scheitern. Stattdessen: direkt ins Doing. Möglichst reibungslos. Möglichst ohne Lärm.
Aber der Lärm ist da. Und er wird nicht leiser, wenn man ihn ignoriert.
Die meisten CHROs erwarten: KI wird im nächsten Jahr noch tiefer in den Arbeitsalltag eindringen – und HR ist mittendrin.
Die große Transformation – ausgelöst durch technologische Sprünge und den Druck zur Neuausrichtung – trifft auf ein altes Problem: zu wenig Zeit, zu wenig Geld, zu wenige Menschen. Während sich Erwartungen und Anforderungen vervielfachen, bleiben Budgets und Teams oft dort stehen, wo sie vor fünf Jahren waren. Für HR bedeutet das: den Wandel stemmen, während einem die Mittel dafür fehlen.
Was daraus entsteht, ist mehr als nur Stress. Es ist ein strukturelles Dilemma, das HR-Teams zwingt, konstant über ihre Belastungsgrenze hinauszuarbeiten – bei gleichzeitig sinkendem Gestaltungsspielraum. Der Effekt? Längere Arbeitszeiten, wachsende Erschöpfung, das Gefühl, nie wirklich anzukommen. Und genau hier beginnt die eigentliche Gefahr: Burnout wird nicht zur Ausnahme, sondern zur Betriebsbedingung.
Was dagegen hilft, ist kein Mentalitätswechsel im Alleingang, sondern ein strategischer Kurswechsel auf Systemebene. CHROs und Führungskräfte müssen nicht mehr von ihren Teams fordern, sondern besser mit den verfügbaren Kräften umgehen. Die zentrale Frage lautet: Wie lässt sich zwischen operativer Last, fortlaufender Transformation und sinnvoller Arbeit eine neue Balance finden?
Dort, wo Teams das Gefühl haben, ihre Arbeit hat Bedeutung – dort entsteht Resilienz. Und genau diese Widerstandskraft wird HR brauchen, um nicht nur durch diese Phase zu kommen, sondern sie mitzugestalten.
Wer Burnout wirklich an der Wurzel bekämpfen will, muss verstehen: Erschöpfung ist kein persönliches Scheitern, sondern eine systemische Reaktion. CHROs, die diesen Zusammenhang erkennen, schaffen Strukturen, die tragen. Und sie investieren in Programme, die nicht als Wellness-Kulisse dienen, sondern konkrete Wirkung entfalten:
Trainings zur mentalen Resilienz, in denen kognitive Flexibilität und aktives Problemlösen im Zentrum stehen
Formate zur sozialen Resilienz, die den Teamzusammenhalt stärken und tragfähige Beziehungen fördern
Workshops zur Stressbewältigung, die nicht nur HR selbst entlasten, sondern als Modell für die gesamte Organisation dienen können
Doch all das bleibt Stückwerk, wenn das Umfeld nicht stimmt. Was es zusätzlich braucht, ist psychologische Sicherheit – ein Klima, in dem Sorgen geäußert und Hilfe eingeholt werden kann, ohne Angst vor Reaktion. CHROs sollten deshalb nicht nur Maßnahmen starten, sondern auch messen, wie sie wirken: mit Tools, die das Wohlbefinden im Team sichtbar machen und gezielt verbessern helfen.
Technologie war nie Selbstzweck – sie ist Mittel zur Entlastung. Und genau das ist jetzt ihr größter Wert für HR: Die Automatisierung repetitiver Aufgaben schafft Freiräume für strategische Arbeit und echte Begegnung. KI ist dabei nicht das Ende des Menschlichen, sondern seine Entlastung – wenn man sie richtig einsetzt.
Besonders profitieren könnten diese Bereiche:
Stellenausschreibungen und automatisierte Bewerbervorauswahl
Onboarding-Prozesse – von Formalitäten bis zu systemgestütztem Training
Benefits-Verwaltung, inklusive gezielter Kommunikation und einfacher Anmeldung
Chatbots, die Routinefragen übernehmen und so Zeit für echte Gespräche schaffen
Wenn diese Aufgaben nicht mehr bei den Menschen liegen, können sich HR-Teams auf das konzentrieren, wofür sie eigentlich da sind: Talente entwickeln, Vertrauen aufbauen, Organisationen gestalten. Das verändert nicht nur die Qualität der Arbeit – sondern auch ihre Wirkung.
Und es macht einen Unterschied, ob sich HR wie ein dauerhaft überlastetes Servicezentrum anfühlt – oder wie das strategische Herz einer Organisation.
Jetzt ist der Moment, in dem HR sich neu erfinden kann. Nicht durch noch mehr Druck, sondern durch kluge Investitionen. Nicht durch Durchhalten, sondern durch Umsteuern.
Ja, die Herausforderungen sind real: KI, Transformation, steigende Komplexität. Aber sie öffnen auch eine Tür. Für HR-Teams, die nicht mehr nur reagieren, sondern gestalten. Für eine Rolle, die nicht zwischen den Stühlen sitzt, sondern selbst mit am Tisch der Zukunftsplanung.
Voraussetzung dafür ist Klarheit im Handeln: psychische Gesundheit ernst nehmen. Technologie nicht nur einführen, sondern sinnvoll einsetzen. Kommunikation nicht predigen, sondern leben. Und vor allem: Resilienz nicht als individuelle Fähigkeit verstehen, sondern als Ergebnis guter Strukturen.
Denn Mitarbeitende, die brennen, sind nicht loyaler – sie sind näher am Absprung. 27 Prozent zeigen heute ein hohes Burnout-Risiko. Es ist Zeit, das nicht länger hinzunehmen.
Jetzt ist der Moment, Burnout nicht länger zu managen – sondern an der Wurzel zu verändern. Entdecken Sie, wie Sie genau dort ansetzen können, wo es zählt.
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