John Lewis Partnership: Digitale Disruption als Wachstumstreiber in Krisenzeiten

Schon vor dem Ausbruch von COVID-19 hatte die Handelsbranche mit ganz eigenen Herausforderungen zu kämpfen. Auf der Workday Elevate Digital Experience sprach Lesley Ballantyne, Director of People Operations bei John Lewis Partnership, mit Peter Gamble, Regional Vice President und Country Leader für Großbritannien und Irland, darüber, wie eines der beliebtesten Handelsunternehmen des Vereinigten Königreichs der digitalen Disruption die Stirn bot.

Können Sie Ihr Unternehmen kurz vorstellen – für diejenigen Leser, die John Lewis Partnership noch nicht kennen?

John Lewis Partnership ist ein mitarbeitergeführtes Unternehmen. Außerdem ist es eine Handelsgesellschaft mit zwei Hauptgeschäftsquellen: den Kaufhäusern und Online-Shops von John Lewis & Partners und den Supermärkten von Waitrose & Partners und deren Online-Zweig. Die Geschäftsbereiche erwirtschaften einen Jahresumsatz von ca. 10 Milliarden GBP. Wir beschäftigen ca. 84.000 „Partner“, wie wir unsere Mitarbeiter nennen, und tätigen hauptsächlich Geschäfte im Vereinigten Königreich.

John Lewis Partnership ist ein sehr progressives Unternehmen. Schon vor der Pandemie trieben Sie die Transformation voran. Könnten Sie kurz etwas dazu sagen? Welche Herausforderungen brachte dies mit sich?

Über die Umbrüche in der Handelsbranche wurde ja schon viel berichtet. Doch rückblickend lässt sich sagen, dass unser Unternehmen schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt reagierte und früher als die meisten in den Online-Handel für Nichtlebensmittel einstieg. Wir entwickelten die Kompetenzen und Kapazitäten für ein umfangreiches Online-Geschäft. Das ging so weit, dass wir schon vor 10 Jahren ein halb automatisiertes Lager und eine vollfunktionsfähige Online-Präsenz hatten. Inzwischen findet unser Geschäft im Nichtlebensmittelbereich zu über 50 Prozent online statt. Wegen der Corona-Krise sind es aktuell natürlich weit über 50 Prozent. Normalerweise betreiben wir im Rahmen unseres Handelsmodells 50 Kaufhäuser. Doch schon vor der Krise hegten wir Zweifel, ob sie in dieser Größe Bestand haben würden. Ich bin sicher, dass diese Frage auch weiterhin im Raum stehen wird.

Gleichzeitig wuchs der Anteil der Discounter – ein Zeichen dafür, dass der britische Lebensmittelmarkt in Bedrängnis geriet. Auch änderte sich das Kundenverhalten: Take-Away-Angebote von Fast-Food-Läden wurden immer beliebter, was dazu führte, dass weniger Lebensmittel eingekauft wurden. Waitrose hebt sich im Hinblick auf Produktqualität und Service von der Konkurrenz ab und wir betrachten Kaufhäuser und Lebensmittelgeschäfte nach wie vor als rentable Geschäftsmodelle.

Der letzte Aspekt betrifft das Personalmanagement unserer 84.000 Mitarbeiter, von denen die meisten keinen Bürojob haben. Wir wollten den gesamten Prozess von der Einstellung bis zur Pensionierung umstrukturieren. Dies erforderte unter anderem ein neues Konzept für die HR-Funktion und deren Technologie.

Welche digitalen Initiativen gab es bei Ihnen vor der COVID-19-Pandemie? Was änderte sich durch den Ausbruch?

Die Krise änderte alles. Das gesamte Geschäftsumfeld wurde sozusagen über Nacht aufgewirbelt. Anfang März begannen die Panikkäufe. Wir konnten die Ladenregale gar nicht schnell genug nachfüllen. Durch den Ansturm auf Online-Angebote stieg unser digitales Geschäft exponentiell. Wir erhöhten unsere Kapazität, sowohl im Nichtlebensmittel- als auch im Lebensmittelbereich. Ich denke, dass unser Online-Handel auch in Zukunft hochgradig rentabel bleiben wird und dass die hohe Nachfrage nach Tischen, Laptops, bequemer Kleidung, Gartenmöbeln usw. anhalten wird.

Schon vor dem Ausbruch hatten wir erhebliche digitale Fortschritte gemacht. Unsere Büroumgebung war verstreut: Wir unterhielten zwei Standorte in acht Gebäuden. Dann mussten ca. 8.000 Büroangestellte und mehrere hundert Kundencenter-Mitarbeiter von einem Tag auf den anderen von zu Hause arbeiten. Der Wechsel zum digitalen Arbeitsplatz war also nahtlos. Schon vor der Krise waren unsere Mitarbeiter online, doch die digitalen Funktionen wurden natürlich ausgebaut. Gerade haben wir ein paar der Büros wieder probeweise geöffnet, doch nur für eine kleine Anzahl von Leuten. Inmitten des Ausnahmezustands taten wir etwas, das für einige Beobachter wie der pure Wahnsinn ausgesehen haben muss: Wir gingen live mit Workday. Die digitale Transformation verlangte uns viel ab, doch das war es wert. Der gesamte Prozess fand virtuell statt: Alle Beteiligten arbeiteten von zu Hause.

Sie brachten Workday Human Capital Management und Workday Payroll inmitten der Krise zum Einsatz. Inwiefern haben sich Ihre Personalmanagement-Methoden durch das Deployment geändert?

Da wäre zunächst einmal die Optimierung unserer mobilen Funktionen mithilfe von Workday. Etwa 18.000 unserer Partner sind aktuell zwangsbeurlaubt. Etwa 8.000 Mitarbeiter arbeiten im Homeoffice. Mehrere Tausend Partner werden momentan in einem Geschäft eingesetzt, das nicht ihr üblicher Arbeitsplatz ist. Und unsere Waitrose-Teams leisten vollen Einsatz, um die nationale Versorgung sicherzustellen. Einige Funktionen sind wirklich praktisch. Egal wo man ist, man kann beispielsweise eine Gehaltsabrechnung abrufen, Zeitnachweise überprüfen und eine neue Bankverbindung angeben. Dieses Maß an Flexibilität und Agilität wäre mit unserer vorherigen Technologieplattform nicht möglich gewesen.

Doch es lief nicht alles glatt. Die Anfragen, die bei unserem IT-Supportteam eingingen, verdoppelten sich. Das lag zum einen an der Krise, zum anderen an den neuen Arbeitsmethoden. Wir mussten also durchaus einige Hindernisse überwinden. Doch die Digitalisierung brachte die erhofften Vorteile mit sich.

Unsere Geschäftsmodelle und Arbeitsmethoden werden sich infolge der Corona-Krise vermutlich nachhaltig ändern. Wie sehen Sie das? Welche Auswirkungen werden digitale Technologien in Zukunft auf John Lewis Partnership haben?

Ich denke, es wird noch eine ganze Weile dauern, bis unsere 2.200 Mitarbeiter in der Londoner Zentrale an ihren Arbeitsplatz zurückkehren können. Auch glaube ich, dass wir unseren Mitarbeitern in Zukunft mehr Flexibilität bei der Wahl ihrer Arbeitsmethode, -stätte und -zeit gewähren werden. Es ist bedauerlich, dass erst die Krise Unternehmen gelehrt hat, dass Flexibilität ein echter Vorteil am Arbeitsplatz sein kann. Ich denke, dass Büroräume in Orte der Zusammenarbeit umgewandelt werden, sobald die Kontaktverbote aufgehoben werden. Auch werden wir unser Kaufhausmodell neu bewerten müssen. Es ist noch zu früh, um sagen zu können, welche Änderungen es mit sich bringen wird, wenn sich die Kunden erst an den neuen Status quo gewöhnt haben. Dank des Maßes an Agilität und Innovationskraft innerhalb des Workday-Produkts wird uns Workday eine große Stütze sein.

Das hat sich bereits während der Krise bewahrheitet, als wir Änderungen an der Entgeltabrechnung oder an Zeiteingaben machen mussten, da sich bei vielen Mitarbeitern das Arbeitsmuster änderte. Dank Workday ging all das agil über die Bühne. Im Herbst führen wir die Module für Recruiting, Talentmanagement, Performance und Learning ein. Damit ist unsere HR-Abteilung dann komplett ausgerüstet. Mit dem Personalbeschaffungsmodul werden wir in der Lage sein, unseren Einstellungsprozess flexibler zu gestalten. Das wird auch nötig sein – ohne Frage. Das Talentmodul wird uns ermöglichen, Spitzenkräfte zu erkennen und weiterzuentwickeln. Dies ist insbesondere bei einer geografisch verteilten Belegschaft von Vorteil. 

Sie haben Workday in beispiellos schwierigen Zeiten implementiert. Haben Sie Tipps für Unternehmen, die ihre HR-Transformation in ruhigeren Zeiten angehen möchten?

Bei einer großen, geografisch verteilten Belegschaft sollte man sich genau überlegen, wie viel Zeit und Ressourcen man in Workday-Schulungen investieren möchte, und diese Zahl dann verdoppeln, denn eine umfassende Einweisung der Mitarbeiter in die schnelle Anwendung von Workday zahlt sich auf jeden Fall aus. Was uns die Programmeinführung in diesen ungewissen Zeiten gelehrt hast, ist, dass man bei Entscheidungen möglichst alle Sichtweisen berücksichtigen sollte. Um eine fundierte Entscheidung zu treffen, sollte man so viele Empfehlungen und Erkenntnisse wie möglich zu Rate ziehen. Aus Fehlern lernt man für die Zukunft. „Hinterher ist man immer schlauer.“ Ich glaube, es war Arthur Conan Doyle, der diese Redensart prägte. Als Führungskraft muss man anhand der Daten, die einem aktuell vorliegen, die bestmöglichen Entscheidungen treffen.