Globale Studie: Die Rolle des CHRO bei der digitalen Beschleunigung

Unsere Studie zur unternehmensweiten Agilität und digitalen Beschleunigung zeigt, wie führende Unternehmen ihre Weichen auf Erfolg stellen können – sogar unter den besonders schwierigen Herausforderungen der Pandemie. Kompetenzen und Unternehmenskultur gelten als zentrale Faktoren, um die Ziele für den digitalen Umsatz zu erreichen. Daher spielen CHROs eine ganz wesentliche Rolle.

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Unsere globale Studie „Unternehmensweite Agilität: Roadmap für die digitale Beschleunigung“ befasste sich mit den Auswirkungen der rasanten digitalen Transformation auf die Unternehmenskultur und Best Practices bei der Personalgewinnung. Angesichts des Fortschritts der digitalen Technologien müssen CHROs agil und flexibel bleiben.

Unsere Studie basiert auf einer Umfrage unter 1.024 Führungskräften (Vorstandsebene und direkt unterstellte Mitarbeiter) sowie 15 qualitativen Interviews. Die Studienteilnehmer stammen aus 14 Ländern und 12 Branchen, wobei der Finanzsektor (18 %), der Dienstleistungssektor (15 %) und der Technologiesektor (10 %) am stärksten vertreten waren.

„Wir sind der Meinung, dass ein auf Vertrauen basierender, iterativer Prozess eine viel gesündere Arbeitsweise begünstigt.“

Roelof Kistemaker Chapter Lead, People Rewards & Recognition, People Insights & Technology Roche

Diese Befragung führte zu vier wichtigen Ergebnissen, die für das Wachstum der digitalen Umsätze entscheidend sind:

  • Digitale Umsatzquellen dominieren (und gewinnen rasch an Bedeutung): Inzwischen geht mehr als ein Drittel der Befragten davon aus, dass sie innerhalb der nächsten drei Jahre mindestens 75 % ihres Umsatzes mit digitalen Angeboten erzielen werden – das sind dreimal so viel Unternehmen wie bei der 2019 durchgeführten Umfrage.

  • Smarte Technologie fördert digitales Wachstum: Unter Unternehmen, die sich in den Bereichen künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning (ML) und robotergesteuerte Prozessautomatisierung (RPA) weiterentwickelt haben, sind hohe digitale Umsätze doppelt so wahrscheinlich wie unter jenen, die in diesen Bereichen keine oder nur zögerliche Fortschritte erzielt haben.

  • Technologie lässt sich leichter ändern als Denkweisen und Gewohnheiten: Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (56 %) verfügt eigenen Angaben zufolge über die geeignete Technologie, um ihre Digitalisierungsziele zu erreichen. Doch nur 16 % sind der Ansicht, dass dies auch für ihre Unternehmenskultur zutrifft. Unternehmen, die Mitarbeitern helfen, sich auf die Arbeit mit neuen Technologien einzustellen, verbessern mit größerer Wahrscheinlichkeit ihren digitalen ROI.

  • Agilität erhöht die Resilienz: Unternehmen, die am schnellsten auf die Pandemie reagiert haben, sind in der Regel agiler aufgestellt als ihre Mitbewerber. Sie zeichnen sich beispielsweise durch leicht zugängliche Daten und funktionsübergreifende Zusammenarbeit aus. Ein Drittel der Führungskräfte gab auch an, dass eine höhere digitale Wachstumsrate ihr Unternehmen im Hinblick auf künftige Krisen resilienter mache.

Die Unternehmenskultur und Kompetenzentwicklung stufen viele CHROs als größte Herausforderung auf dem Weg zur digitalen Transformation ein, wobei eine ganz wichtige Rolle den HR-Führungskräften zukommt. Die Verringerung des Verwaltungsaufwands im gesamten Unternehmen gilt inzwischen als Priorität für eine agilere Arbeitsumgebung. Die geforderten Kompetenzen konzentrieren sich auf smarte Technologien, auf die ein Drittel aller Befragten am meisten Wert legt.

HR-Führungskräfte stufen Kommunikation als entscheidend für die Agilität ein

Wie wir im Vorjahr feststellten, kann eine schnelle Reaktion auf eine Reihe unerwarteter Ereignisse über das Schicksal eines Unternehmens entscheiden. Unternehmen mit hohen digitalen Umsätzen erweisen sich als krisenfester als die Konkurrenz

Ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg in solchen Phasen ist die strukturelle Agilität. Bei den Abteilungsleitern gehen die Ansichten über die Hauptfaktoren, welche die strukturelle Agilität behindern, etwas auseinander. Gemäß unserer Umfrage machen die HR-Abteilungen am ehesten die mangelnde Kommunikation im Zusammenhang mit strukturellen Änderungen, z. B. Führungswechsel oder Veränderungen bei Geschäftsprozessen, verantwortlich. Vielleicht ist das der Grund dafür, dass Abteilungsleiter mehr Wert auf Kommunikationsfähigkeit (24 %) und Einfühlungsvermögen (15 %) legen als andere Führungskräfte in der Studie.

Roelof Kistemaker, Chapter Lead für People Rewards & Recognition, People Insights & Technology bei Roche, einem Kunden von Workday, drückt es so aus: „Wir möchten vermeiden, dass eine Gruppe von Führungskräften im geheimen Kreis über einen Prozess entscheidet und dann diese Änderung im Unternehmen bekannt gibt. Stattdessen arbeiten Teammitglieder an einem Design-Sprint. Es sind also die Mitarbeiter, die nahe an der operativen Arbeit sind, die an der Gestaltung des Unternehmens mitwirken. Manchmal fühlen sich die Mitarbeiter nicht ganz wohl dabei, da sie es gewohnt sind, Antworten zu erhalten, aber wir sind der Meinung, dass ein auf Vertrauen basierender, iterativer Prozess eine viel gesündere Arbeitsweise ist.“

Durch die gezielte Behandlung von unternehmensübergreifenden Themen fällt es CHROs leichter, die Mitarbeiter für die digitale Transformation zu gewinnen. Die Einführung und Verbreitung von agilen Planungslösungen kann den organisatorischen Wandel beschleunigen und vereinfachen. 

Welche Kompetenzen jetzt gefragt sind

Unter Unternehmen, die sich in den Bereichen KI, ML und RPA weiterentwickelt haben, sind hohe digitale Umsätze doppelt so wahrscheinlich wie unter jenen, die in diesen Bereichen keine oder nur zögerliche Fortschritte erzielt haben. Die Vertrautheit der Mitarbeiter mit smarten Technologien ist Voraussetzung für diesen Erfolg. 

So stufte über ein Drittel aller Befragten die Fähigkeit zur Arbeit mit KI, ML und RPA als gefragteste Kompetenz für die nächsten fünf Jahre ein. Gerade in diesem Bereich gibt es jedoch oft Defizite. Die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit dieser Art von Technologie versetzt das Unternehmen in die Lage, sich anzupassen und das digitale Wachstum zu beschleunigen.

CHROs können die Qualifikationshürde durch eine effektive Personalbeschaffung durchbrechen. Die HR-Abteilung ist die einzige Abteilung, die Schwierigkeiten bei der Einstellung und Bindung von Mitarbeiter als größeres Hindernis für die Weiterentwicklung von Fähigkeiten ansieht als die durch COVID-19 verursachte globale Unsicherheit. 39 % der HR-Leiter – der höchste Anteil unter Führungskräften – nannten Schwierigkeiten bei der Einstellung und Bindung von Mitarbeitern als größtes Hindernis bei der Weiterqualifizierung zur Erzielung digitaler Einnahmen. Der Mangel an Qualifikationen auf dem Markt wird zudem häufiger als Problem erwähnt (31 %). Ihre Sichtweise ist eindeutig von anderen und schwierigeren Erfahrungen mit neuen Mitarbeitern geprägt als in den übrigen Unternehmensbereichen.

Bessere Abstimmung zwischen Zielen und Ergebnissen

Die Frage nach der Abstimmung zwischen CEOs und dem gesamten Unternehmen bei kulturellen und strukturellen Aspekten wird nur von 69 % der HR-Führungskräfte bejaht, während es bei den CEOs 86 % sind. Diese Diskrepanz zeigt, dass ein Bedarf für offene Gespräche zwischen diesen verschiedenen Führungskräften besteht. Die Ergebnisse können sehr aussagekräftig sein: In Unternehmen, die imstande sind, auf eine unerwartet hohe Zahl von Anfragen schnell zu reagieren, wie es während der Pandemie häufig der Fall gewesen ist, ist die Abstimmung zwischen CEO und Unternehmen weiter fortgeschritten, was sich auch daran zeigt, dass sich die Mitarbeiter eigenständig in kooperativen Teams organisieren können.

Besonders problematisch ist, dass nur 16 % der Führungskräfte der Meinung sind, dass ihre Unternehmenskultur mit den Zielen der digitalen Transformation im Einklang steht. Diese Kluft zwischen Mitarbeitereinbindung und unternehmerischer Vision kann Unternehmen in Phasen des schnellen Wandels vor zusätzliche Herausforderungen stellen.

CHROs bringen eine einzigartige Perspektive auf die Harmonisierung der internen Unternehmenskultur ins Spiel. Nicht weniger als 81 % der CEOs waren der Ansicht, dass mit den vorhandenen Anreizen und KPIs die angestrebten Ziele der Unternehmenskultur erreicht werden können, während nur 62 % der HR-Abteilung diese Einschätzung teilen. Eine Kultur der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit fördert die Abstimmung zwischen den Teams und sorgt dafür, dass sie effektiver arbeiten und mehr erreichen. Ein gutes Verständnis der Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter stellt sicher, dass Kennzahlen und Anreize mit digitalem Umsatzwachstum vereinbar sind.

Erfolg durch Ausrichtung der Unternehmenskultur auf digitales Wachstum

Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind sein wertvollstes Asset. Die digitale Transformation eines Unternehmens gelingt jedoch nur dann, wenn die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden werden. Von den befragten Unternehmen haben 60 % bürokratische Hürden beseitigt, um Entscheidungsprozesse zu verschlanken. Das sind 7 Prozentpunkte mehr als 2019. Die Unternehmen werden sich allmählich bewusst, dass traditionelle bürokratische Abläufe in allen Abteilungen die digitale Transformation bremsen.

Eine gute Unternehmenskultur fördert Agilität und Resilienz

Bedingt durch die Pandemie kamen 42 % der reaktionsstarken Unternehmen zu der Erkenntnis, dass ihre KPIs inzwischen unnütz sind (in der reaktionsschwachen Gruppe steigt dieser Anteil auf 52 %). Besonders relevant sind KPIs bei der Optimierung der Personalgewinnungsverfahren, der Mitarbeitereinbindung und den Fluktuationsraten, sodass der Erfolg in diesen Bereichen von der Aktualität der Kennzahlen abhängt. Die HR-Funktion sollte sich auf die Entwicklung von KPIs konzentrieren, die mit den Zielen der Unternehmenskultur vereinbar sind, um unternehmensweite Agilität und Resilienz zu stärken.

Die Beschleunigung des digitalen Wachstums wird von allen Befragten am häufigsten als notwendige Veränderung genannt, um Resilienz für künftige Krisen zu entwickeln. Auch die Notwendigkeit von Investitionen in Personal und Cloud-Technologie wird besonders hervorgehoben. Die HR-Funktion kann dazu beitragen, den ROI zu verbessern, wenn sichergestellt wird, dass das Personal auf schnelleres Wachstum und die Aneignung neuer Kompetenzen vorbereitet ist.

HR-Fachkräfte gestalten die zwischenmenschliche Komponente der digitalen Transformation

Sowohl CHROs als auch CEOs nennen die Unternehmenskultur als größtes Hindernis für Agilität. CHROs befinden sich jedoch in einer einzigartigen Position, um diese Hürden zu überwinden: durch Veränderungen der Unternehmenskultur, Ausrichtung der KPI an die Ziele der Unternehmenskultur und die Verbesserung der Kommunikation. In einer Zeit der rasanten digitalen Beschleunigung können CHROs Mitarbeiter zum Erfolg in einer Welt des Wandels befähigen.

Lesen Sie hier den Rest des Berichts, um zu erfahren, wie die Harmonisierung der internen Kultur zu Beschleunigung und Wachstum in einer sich stets wandelnden Welt führt.

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