Digitale Geschäftsmodelle:
Die Transformation im Kern für nachhaltigen Erfolg

Digitale Geschäftsmodelle sind die Zukunft. Die Erfahrungen der vergangenen Jahre zeigen, dass sie maximale Flexibilität und Wachstumschancen in dynamischen Marktumfeldern bieten. Voraussetzung dafür ist eine IT-Infrastruktur, die agile Arbeitsweisen unterstützt. Im Beitrag erfahren Sie, warum Unternehmen ohne beides an ihre Grenzen stoßen werden und wie der anpassungsfähige Technologiekern mit den drei Merkmalen Offenheit, Intelligenz und Erweiterbarkeit die digitale Transformation unterstützt.

Die Zukunft gehört denen, die ein digitales Geschäftsmodell beherrschen

Eine erfolgreiche Digital-First-Kultur braucht ein Match: Menschen, die agil denken und arbeiten, und Technologien, die sie in genau dieser Herangehensweise unterstützen. Das eine ist ein Kulturwandel in den Unternehmen – das andere ist die Investition in eine intelligente IT-Infrastruktur. Sie verhilft der menschlichen Problemlösungsfähigkeit zu neuen Spitzen und erlaubt es, schnell und flexibel zu reagieren.

Ein skalierbares digitales Geschäftsmodell mit einer anpassungsfähigen IT-Architektur bietet das Fundament dafür, damit Unternehmen heute überhaupt wettbewerbsfähig bleiben können. Wer in allen externen und internen Prozessen auf digitale Lösungen setzt, kann effizienter arbeiten, Kundenerwartungen besser erfüllen und Wachstumschancen wahrnehmen. Wer hingegen alte Strukturen konserviert und sich von Datensilos und linearen Prozessen ausbremsen lässt, riskiert, den Anschluss zu verlieren.

Den wenigsten Unternehmen gelingt es derzeit allerdings, Digital-First-Geschäftsmodelle in vollem Umfang umzusetzen. Dies ergab die Studie Leading in a Digital-First World – Enabling Success with the Right Mindset, Ecosystem, and Trust

von Tata Communications aus dem Jahr 2021, die 750 Unternehmen in elf Ländern nach ihrem digitalen Reifegrad befragte. Lediglich 10 Prozent der Teilnehmer setzten ohne Einschränkungen auf ein Digital-First-Modell und führten damit als Digital Trailblazers die Entwicklung an. Rund die Hälfte der Befragten gab an, partielle Fortschritte bei der Digitalisierung zu machen – die Digital Migrants. 38 Prozent der Unternehmen ließen sich den Digital Aspirants zurechnen, denn sie befanden sich erst in einem frühen Stadium bei der Entwicklung digitaler Geschäftsprozesse.

Der Anteil der Digital Trailblazers mag noch gering erscheinen – ihr Erfolg ist es nicht. Denn sie gaben gleichzeitig an, dass sie 63 Prozent ihres Umsatzwachstums auf ihre vollumfängliche Digitalstrategie zurückführten. Dieses Ergebnis bestätigt die Ergebnisse des IDC-Whitepapers Anpassungsfähige Architektur: Das Rückgrat für digitale Geschäftsmodelle von 2020, das den Nutzen digitaler Geschäftsmodelle sowie die Hürden auf dem Weg dorthin untersucht: Digital-First-Unternehmen erzielten das Achtfache des Umsatzwachstums und ein doppelt so starkes Gewinnwachstum wie ihre nicht-digitalen Wettbewerber in der Branche.

Warum 74 Prozent der Unternehmen ihre digitale Transformation nicht meistern

Ein Blick auf die digitale Realität für die Mehrheit, also die Digital Migrants und Aspirants, zeigt, dass sich dort zwei parallel existierende Welten finden. Tatsächlich besitzen weltweit 85 Prozent der Unternehmen eine überholte IT-Kernplattform, die der Welt von gestern angehört, wie das IDC-Whitepaper deutlich macht. Viele von ihnen stehen jedoch zumindest mit einem Bein schon in der Welt von morgen: Laut IDC dominieren in der Praxis „Innovationsinseln“. Das sind einzelne digitale Innovationsprojekte oder zweigleisige Modelle, bei denen die kundenorientierten Systeme flexibel sind, während die internen Strukturen weiterhin traditionellen Mustern folgen.

Das Problem dieser Innovationsinseln: Die Unternehmen, die in sie investieren, können damit nicht die erwarteten Ergebnisse erzielen. Der Transformation fehlt es sowohl an der notwendigen Reichweite als auch an Tiefe. Laut dem genannten IDC-Whitepaper erreichen gerade einmal 26 Prozent der Unternehmen den erhofften Return on Investment (ROI) aus ihren Investitionen in die digitale Transformation. Die Mehrheit, 74 Prozent, verfehlt somit die selbst gesteckten Ziele und lässt wertvolle Potenziale ungenutzt. Die finanziellen Ressourcen, die in die digitalen Projekte flossen, verpuffen damit zu einem erheblichen Teil. 2020 belief sich die in die Digitalisierung investierte Summe insgesamt auf 1,5 Billionen Dollar.

Digitale Geschäftsmodelle funktionieren nur, wenn sie als Teil eines Ökosystems verstanden werden. Dieses Ökosystem umfasst nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch die enge Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Gemeinsam wird eine datengetriebene Wertschöpfungskette geschaffen, die es ermöglicht, Informationen effizient zu nutzen und Innovationen schneller voranzutreiben. Nur mit dieser Vernetzung lässt sich das volle Potenzial digitaler Geschäftsmodelle realisieren.

Um diese Veränderungen erfolgreich umzusetzen, müssen Unternehmen die Grenzen zwischen Backoffice-Systemen und Frontoffice-Anwendungen auflösen und sich von der Vorstellung verabschieden, dass IT-Infrastrukturen auf das eigene Unternehmen beschränkt bleiben müssen.

Skalierbare digitale Geschäftsmodelle durch eine intelligente Kernarchitektur

Das Herz dieser nachhaltigen digitalen voll vernetzten Transformation ist eine flexible IT-Architektur, die in der Lage ist, komplexe Veränderungen schnell zu bewältigen und digitale Geschäftsmodelle zu unterstützen. Sie weist laut IDC drei entscheidende Eigenschaften auf:

• Sie ist offen. Ein intelligenter technologischer Kern sorgt für einen reibungslosen Datenfluss entlang der gesamten Wertschöpfungskette und ermöglicht so Echtzeitinteraktionen und eine engere Zusammenarbeit.

• Sie ist intelligent. Durch die Analyse von Daten aus internen und externen Quellen gewinnt sie wertvolle Erkenntnisse, die die Grundlage für die schnelle Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen bilden.

• Sie ist erweiterbar. Eine intelligente IT-Infrastruktur ermöglicht es Unternehmen, neue Anwendungsfälle zu entwickeln, ihre Skalierbarkeit zu steigern und selbst anspruchsvollste Workload-Anforderungen zu erfüllen. Das verschafft auch in Märkten, in denen alle Akteure über fortschrittliche Technologien verfügen, einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Best Practice eines digitalen Geschäftsmodells in der Industrie

Nehmen wir ein Beispiel aus der Fertigungsbranche. Ein Unternehmen mit einem digitalen Produktionsansatz zielt darauf ab, nicht nur seine Produktionsstätten, sondern seine gesamte Lieferkette weltweit zu vernetzen. Diese Infrastruktur basiert auf offenen Standards, die es ermöglichen, Daten zwischen unterschiedlichen Maschinen, Systemen und Partnern auszutauschen. Dies verbessert die Transparenz und den Informationsfluss entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Die geschaffene Plattform ist außerdem flexibel skalierbar und lässt sich an die sich verändernden Anforderungen der Produktion anpassen. Weitere Fertigungsstätten und Partner können problemlos integriert, zusätzliche digitale Services eingebunden werden. Die Infrastruktur ist darauf ausgelegt, stetig erweitert zu werden, um zukünftige Entwicklungen im Bereich der Fertigungstechnologie zu unterstützen.

Das Unternehmen implementiert zudem mittels künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen vorausschauende Wartung und automatisierte Prozesse, sodass Maschinen autonom arbeiten und Produktionsprozesse ohne menschliches Eingreifen verbessert werden können.

Dank dieser IT- Architektur kann das Unternehmen schnell auf Produktionsspitzen und Nachfrageschwankungen reagieren. Sie ermöglicht eine bessere Planbarkeit, erhöht die Produktionskapazität und unterstützt die Automatisierung.

Warum Unternehmen nicht nur ihre Technologie, sondern auch ihre Kultur ändern müssen

Eine Mischung aus zwei Welten – sie existiert nicht nur in Hinblick auf IT-Systeme, sondern auch auf menschliche Denk- und Arbeitsweisen. Beim Einstieg in den Artikel ist es schon angeklungen: Technologie und die Skills und Haltung der Belegschaft müssen Hand in Hand gehen, damit sich digitale Geschäftsmodelle voll entfalten können.

Eine moderne IT-Infrastruktur trägt keine Früchte, wenn eine unflexible Unternehmenskultur die Mitarbeiter daran hindert, sich zu entwickeln und dynamisch zu agieren. Das gilt auch umgekehrt: Ein veralteter IT-Kern nutzt einer motivierten Belegschaft so viel wie die Papyrusrolle dem Buchdruck.

Um die Unternehmenskultur agil zu gestalten, sind folgende Schritte entscheidend:

• Neue Denkweise: Anstatt Technologien, Projekte und Ressourcen in den Vordergrund zu stellen, sollten Teams sich auf Geschäftsergebnisse, Produkte und Talente konzentrieren. Um das zu erreichen, müssen alle Verantwortlichen der digitalen Strategie – von der IT-Leitung bis hin zu Finanz-, Betriebs- und HR-Führungskräften – ihre Kommunikation auf konkrete Anwendungsfälle ausrichten. Dabei ist es entscheidend, in der Sprache des Unternehmens zu sprechen und auf Fachjargon zu verzichten, um ein gemeinsames Verständnis zu fördern.

• Neue Prozesse: Geschäftsprozesse prägen, wie wir arbeiten. Um ein agiles und digitales Unternehmen zu werden, braucht es in jeder Branche eine engagierte, eigenverantwortliche Belegschaft. Wenn Mitarbeitende jedoch durch veraltete Prozesse und starre Hierarchien eingeschränkt werden, gerät der Wandel ins Stocken und die besten Talente verlassen das Unternehmen. Etablieren Sie eine Feedbackkultur, in der regelmäßiges Lernen und Optimierung der Prozesse im Mittelpunkt stehen. Fehler sollten als Lernmöglichkeiten betrachtet werden.

• Neue Strukturen: Die IT-Abteilung muss sich über ihre bisherigen Funktionen hinaus entwickeln. Als Schlüsselfaktor für die Schaffung eines intelligenten Kerns sollte das IT-Team aus agilen Einheiten bestehen, die eng mit den Geschäftszielen verknüpft sind. Diese Teams müssen in der Lage sein, Produkte im Einklang mit den auf der digitalen Roadmap definierten Anwendungsfällen zu entwickeln und so einen echten Mehrwert zu schaffen.

Warum Führungskräfte Vorreiter der digitalen Transformation sein müssen

Führungskräfte müssen Vorreiter der digitalen Transformation sein, weil sie die Richtung vorgeben und den Wandel im gesamten Unternehmen aktiv gestalten. Ihre Rolle besteht darin, den kulturellen Wandel zu fördern – agile Arbeitsweisen – und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen – eine intelligente IT-Infrastruktur.

Dabei ist entscheidend, dass das gesamte Führungsteam den Wandel unterstützt. Der CEO trägt die Transformation in allen Unternehmensbereichen und fördert eine agile Arbeitskultur. Große Herausforderungen warten aber vor allem auf den CIO, der für die Orchestrierung verantwortlich ist, was die IT-Infrastruktur angeht. Viele CIOs zögern jedoch, den IT-Kern umfassend zu modernisieren – oft aufgrund negativer Erfahrungen aus früheren Projekten, die Budget- und Zeitrahmen sprengten und erst allmählich ihren Nutzen zeigten.

Um die digitale Transformation erfolgreich voranzutreiben, müssen CIOs über technologische Fragen hinausdenken. Laut IDC-Whitepaper sollten sie künftig fünf strategische Rollen einnehmen: Vertrauenspartner, Unternehmensberater, Botschafter der digitalen Innovation, diplomatischer Verhandlungsführer und proaktiver Kommunikator. Ziel ist es, die Potenziale neuer Technologien zu vermitteln und Konsens im Führungsteam zu schaffen.

Der CIO kann diese Transformation nicht allein vorantreiben, doch die Notwendigkeit des Wandels ist offensichtlich, sobald alle die Risiken der Untätigkeit erkennen.

Transformation im Kern: Der Weg zum digitalen Erfolg

Eine erfolgreiche Digital-First-Kultur erfordert eine anpassungsfähige IT-Infrastruktur – sonst können Unternehmen ihr Geschäftsmodell unter den sich beständig wandelnden Anforderungen des Marktes nicht skalieren und fallen zurück. Innovationsinseln und vereinzelte Digitalisierungsprojekte sollten der Vergangenheit angehören, denn sie bleiben immer Stückwerk und verschwenden damit die Ressourcen Zeit und Geld. Eine digitale Transformation, die von einem offenen, erweiterbaren und intelligenten Technologiekern ausgeht, erfasst hingegen das ganze Unternehmen in einem Digital-First-Ansatz und verbindet sich optimal mit agilen Arbeitsweisen – zugunsten von Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.