Transformation im Kern: die Grundlagen digitaler Geschäftsmodelle

Unternehmensführungen haben das unverkennbare Trio aus Unsicherheit, Volatilität und rasantem technologischem Fortschritt als bestehende Realität anerkannt. Der Umgang damit erfordert Agilität – die Fähigkeit, spontan den Kurs zu ändern und Veränderungen in kürzester Zeit umzusetzen. Und was ist der schnellste Weg zur Agilität? Natürlich einer, der uns allen bekannt ist: die digitale Transformation. 

Die digitale Transformation – kaum ein Unternehmensziel wurde in den letzten Jahren häufiger beschworen. Doch in der Praxis zeigt sich, dass die Technologieinvestitionen vieler Unternehmen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Oft fehlt es ihnen auch an Reichweite oder Tiefe. Die Verschwendung ist groß. So dürften laut dem IDC-Whitepaper „Adaptable Architecture: The Backbone for Digital Business Models“, das den Nutzen digitaler Modelle und die Hindernisse auf dem Weg zum Wandel untersucht, gerade einmal 26 % der Unternehmen den ROI erreichen, den sie sich aus ihren Investitionen in die digitale Transformation erhoffen.  

Die Agilität, die moderne Führungskräfte benötigen, erfordert ein Geschäftsmodell, das sich auf digitale Technologien in allen internen und externen Prozessen stützen kann. Dieses Digital-first-Modell verlangt aus technologischer Sicht eine anpassungsfähige „intelligente Kernarchitektur“ – ebenso wie neue Denk- und Arbeitsweisen. Das sind die zentralen Erkenntnisse der IDC-Studie.

Die meisten Unternehmen können keinen „Greenfield“-Ansatz verfolgen, bei dem die digitale Technologiebasis von Grund auf neu entwickelt wird. Altsysteme und technologische Altlasten prägen ihre Architektur. Tatsächlich verfügen weltweit 85 % aller Unternehmen über eine veraltete IT-Kernplattform. Nur 15 % können sich auf eine anpassungsfähige Technologiearchitektur als Rückgrat für digitale Geschäftsmodelle stützen. Laut IDC sind „Innovationsinseln“ weitaus stärker verbreitet. Dieses Konzept ist geprägt von separaten digitalen Innovationsprojekten oder einem zweigleisigen Modell: zwei parallel betriebene Technologieumgebungen, von denen die kundenorientierte zwar flexibel ist, die interne aber konventionellen Mustern folgt.

Die beiden letztgenannten Konzepte können zwar Vorteile bringen, sind aber letztlich unzureichend. Auch beschneiden sie das Unternehmen in seiner Fähigkeit, digitale Initiativen in kürzester Zeit zu skalieren und eine echte Digital-first-Infrastruktur zu etablieren. Letzten Endes gibt es keine Abkürzung. Die Skalierung erfordert eine intelligente Kernarchitektur: ein agiles Rückgrat, das dynamisch auf Marktveränderungen reagieren kann. Dieser Punkt mag nicht leicht zu erreichen sein, aber der Aufwand zahlt sich auf jeden Fall aus. Laut der IDC-Studie sind Digital-first-Unternehmen doppelt so profitabel und steigern ihren Umsatz achtmal schneller als ihre nicht-digitalen Mitbewerber.

Sehen wir uns nun genauer an, wie ein zukunftsorientierter IT-Kern aussieht und welche Entwicklungen die Prozesse und Strukturen – ebenso wie die Unternehmensleitung – durchlaufen müssen, um diesen zu unterstützen.

Intelligenz im Kern

Eine anpassungsfähige IT-Architektur, die darauf ausgelegt ist, komplexe Veränderungen in kürzester Zeit zu bewältigen und digitale Geschäftsmodelle zu unterstützen, zeichnet sich laut IDC durch drei zentrale Merkmale aus.

1. Offenheit: Sie ermöglicht einen nahtlosen Datenfluss über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, um echtzeitbasierte Interaktionen zu ermöglichen und Zusammenarbeit zu fördern. 

2. Intelligenz: Sie wandelt Daten aus internen und externen Pipelines in nützliche Erkenntnisse um, die als Basis für die schnelle Entwicklung neuer Produkte und Services dienen.

3. Erweiterbarkeit: Sie bietet die Möglichkeit, neue Anwendungsfälle zu erarbeiten, die Skalierbarkeit zu erhöhen und beispiellose Workload-Anforderungen zu bewältigen, sodass selbst Unternehmen in Branchen, in denen alle Marktteilnehmer über Best-of-breed-Technologie verfügen, von Wettbewerbsvorteilen profitieren.

Diese drei Merkmale begünstigen laut der IDC-Studie die „Loslösung von konventionellen, linearen Prozessen, die im Unternehmen beginnen und enden, zugunsten datengesteuerter Wertschöpfungsketten, die nahtlos mit dem externen Ökosystem verbunden sind“. Änderungsbereitschaft erfordert den Abbau von Grenzen zwischen Backoffice-Systemen und Frontoffice-Anwendungen und ganz allgemein die Abkehr von der Idee, dass eine IT-Umgebung auf ein einziges Unternehmen beschränkt sein muss.    

Nehmen wir das Beispiel eines Einzelhandelsunternehmens, das die Gewinne im Rahmen der traditionellen Rabattaktionen am Black Friday maximieren möchte, dem Freitag nach Thanksgiving in den USA. Dazu muss es in der Lage sein, Echtzeit-Daten über Wetter, geopolitische Ereignisse und andere externe Faktoren zu sammeln und zu analysieren, die Auswirkungen auf die Nachfrage sowie interne Datenströme im Zusammenhang mit der Bestandsverwaltung und Personalverfügbarkeit haben. Mit einem intelligenten Kern wäre es möglich, den genauen saisonalen Arbeitskräftebedarf des Unternehmens vorherzusagen und dann – mit integrierten Automatisierungsfunktionen – eine globale Rekrutierungskampagne und optimierte Onboarding-Aktivitäten zu entwerfen und zum Einsatz zu bringen.  

Laut IDC sind digitale Geschäftsmodelle nach außen gerichtet und erfordern einen nahtlosen Fluss von Echtzeit-Daten über alle Unternehmensprozesse hinweg. Für diese wichtige Voraussetzung muss die IT-Kerninfrastruktur modernisiert und zu einem intelligenten und dynamischen Kern weiterentwickelt werden.

Neue Denkweisen und Strukturen

Wer Erfahrung mit großen IT-Infrastrukturprojekten hat, weiß, dass für den Erfolg weitaus mehr als nur die richtige Technologie erforderlich ist. Eine essenzielle Zutat ist die Änderungsbereitschaft. Die Bildung eines anpassungsfähigen IT-Kerns, der auf Agilität ausgelegt ist, erfordert einen drastischen Sinneswandel, nicht nur in der IT-Abteilung, sondern im gesamten Unternehmen. Auch die Prozesse und Strukturen müssen sich ändern, um Chancen im Digital-first-Zeitalter zu ergreifen.

Die IDC-Studie gibt in dieser Hinsicht insbesondere drei Ratschläge.

1. Neue Denkweise: Anstelle von Technologien, Projekten und Ressourcen müssen für die Teams Geschäftsergebnisse, Produkte und Talente in den Vordergrund rücken. Dazu müssen sich alle Hauptverantwortlichen für die digitalen Strategie – die IT-Leitung, aber auch Finanz-, Betriebs-, HR- und andere Führungskräfte – auf Anwendungsfälle konzentrieren und in der Sprache des Unternehmens (nicht im Tech-Jargon) miteinander kommunizieren.  
2. Neue Prozesse: Geschäftsprozesse „bestimmen die Art und Weise, wie wir arbeiten“, heißt es in der IDC-Studie. Für ein agiles, digitales Unternehmen braucht es in jeder Branche eine engagierte und eigenverantwortliche Belegschaft. Wenn die Mitarbeiter jedoch an veraltete Prozesse und Organisationshierarchien gebunden sind, stagniert der Wandel und Spitzenkräfte wandern ab.
3. Neue Strukturen: Die IT-Abteilung muss sich über ihren bisherigen Aufgabenbereich und ihren bisherigen Aufbau hinaus weiterentwickeln. Da das IT-Team für die Schaffung des intelligenten Kerns verantwortlich ist, sollte es aus agilen Teams bestehen, die in der Lage sind, Produkte in enger Abstimmung mit den Unternehmensergebnissen zu entwickeln. Diese wiederum sollten laut IDC „im Einklang mit den in der digitalen Roadmap geplanten Anwendungsfällen stehen“.

Die Bedeutung der Konsensbildung im Führungsteam

Viele CIOs zögern verständlicherweise, eine umfassende Modernisierung des IT-Kerns in Angriff zu nehmen. Sie haben sich noch nicht von den Strapazen vergangener Projekte zur Aktualisierung oder Implementierung neuer Unternehmenslösungen erholt, die nicht innerhalb der Fristen und des Budgetrahmens abgeschlossen werden konnten und erst allmählich ihr volles Potenzial entfaltet haben. Aber die neue Realität ist unvermeidbar: Die heutige schnelllebige Welt erfordert einen anpassungsfähigen Kern, der auf Agilität ausgelegt ist.

Für die erfolgreiche Orchestrierung der digitalen Transformation im Unternehmen müssen CIOs auch an sich selbst arbeiten und über den Tellerrand von Technologie und Betrieb hinausschauen: Sie müssen stärker strategisch ausgelegte Rollen übernehmen und sich möglicherweise sogar als Disruptoren positionieren. Konkret argumentiert IDC, dass die CIOs der Zukunft fünf neue Rollen annehmen müssen: Vertrauenspartner, Unternehmensberater, Botschafter der digitalen Innovation, diplomatischer Verhandlungsführer und proaktiver Kommunikator. Ein übergeordnetes Ziel besteht darin, den Mitgliedern des „Digital Dream Team“ dabei zu helfen, die Möglichkeiten neuer Technologien zu verstehen und bei wichtigen Anwendungsfällen für Konsens unter den Verantwortlichen zu sorgen.

Der CIO sollte den Wandel zwar orchestrieren, doch dies sollte im Rahmen einer sorgfältig integrierten, unternehmensweiten digitalen Strategie erfolgen. Eine solche Strategie erfordert die Einbindung und Zustimmung des CEO, denn nur dieser kann sicherstellen, dass alle Mitglieder des Führungsteams mit der Strategie einverstanden und bereit sind, das Unternehmen voranzubringen.

Wenn es darum geht, die Transformation im Kern voranzutreiben, kann oder sollte kein CIO allein vorangehen. Wenn jedoch die gesamte Führungsebene sowohl die Risiken der Untätigkeit als auch die Vorteile der Weiterentwicklung versteht, wird offensichtlich, dass der Wandel unvermeidbar ist.