GE Korea gelingt eine sichere Rückkehr an den Arbeitsplatz

General Electric (GE) ist eine der bekanntesten Marken der Welt. Bei über 200.000 Mitarbeitern weltweit überrascht es nicht, dass das Konglomerat im Umgang mit der Pandemie über verschiedene Länder hinweg mit Komplexität konfrontiert war. In Südkorea musste Mira Lee, Chief Human Resources Officer (CHRO) bei GE Korea, nicht nur mit einer schnellen Umstellung fertig werden, damit Mitarbeiter remote arbeiten konnten, sondern auch eine sichere Rückkehr ins Büro gewährleisten. (Südkorea ist eines der wenigen Länder, denen es gelungen ist, neue COVID-19-Infektionen einzudämmen.) Bei der diesjährigen Workday Elevate Digital Experience berichtete Lee, was das für eine Erfahrung war und wie sie die Unsicherheit meistern konnte.

Musste GE seine HR-Richtlinien und -Programme aufgrund der COVID-19-Pandemie ändern? Wenn ja, was hat sich geändert?

Die HR-Strategien, für die wir Anfang 2020 ursprünglich geplant haben, liegen seit Februar auf Eis. Um auf eine noch nie dagewesene Pandemie zu reagieren, haben wir unseren Fokus auf zwei Prioritäten gelegt: die Geschäftskontinuität zu wahren und auf die Krise zu reagieren. Das Wichtigste war, die Sicherheit nicht für nur unsere Mitarbeiter, sondern für alle Beteiligten im Ökosystem unseres Unternehmens zu gewährleisten.

Während sich die Lage in Südkorea entspannt hat, wird weltweit nach wie vor in den meisten Ländern im Homeoffice gearbeitet. Selbst in Ländern, in denen Mitarbeiter ins Büro zurückgekehrt sind, hat sich die Lage immer noch nicht normalisiert, das heißt, die Landschaft ist nicht mehr dieselbe wie vor der Pandemie. Deshalb müssen wir unsere HR-Strategien an die „neue Normalität“ anpassen.

In Korea wird diese Zeit als „untact“-Zeitalter bezeichnet (was „berührungslos“ oder „kontaktlos“ bedeutet). Wir sind davon überzeugt, dass es das Engagement fördert und die Unternehmenskultur stärkt, wenn Mitarbeiter zusammenkommen. In diesem kontaktlosen Umfeld ist es jedoch schwierig, eine wünschenswerte Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten. Deshalb werden jetzt die HR-Initiativen vorgezogen, von denen Unternehmen dachten, sie wären für eine noch Jahre entfernte Zeit relevant, in der eine stärker digitalisierte Umgebung vorherrschen würde.

Sie haben erwähnt, dass die Pandemie eine Beschleunigung der Digitalisierung erzwungen hat. Wie wird sich das auf die Mitarbeitererfahrung auswirken?

In letzter Zeit streben sogar Industrieunternehmen wie GE nach Digitalisierung, denn das ist es, was der Markt verlangt und was Kunden brauchen. Außerdem ermöglichen wir Digitalisierung für unsere Mitarbeiter, und wir wollen dabei den Fokus auf zwei Aspekte der Mitarbeitererfahrung legen: Vereinfachung und Mitarbeiterorientierung.

Der erste Aspekt ist die Vereinfachung. GE verfügt weltweit über 156 HR-bezogene Systeme, darunter intern entwickelte Lösungen, externe Systeme und länderspezifische eigenständige Tools. Aus Mitarbeitersicht werden HR-bezogene Aufgaben wesentlich einfacher und effizienter, wenn die meisten dieser System in Workday Human Capital Management integriert oder konsolidiert werden. Dann wird alles in Echtzeit verarbeitet, sodass die Geschwindigkeit der Verarbeitung bei unseren Mitarbeitern mit Sicherheit eine positive Reaktion auslösen wird.

Der zweite Aspekt, den ich betonen möchte, ist eine stärkere Mitarbeiterorientierung. Was an unserem Konzept einzigartig ist, ist die Tatsache, dass wir Mitarbeiter als Kunden betrachten und nicht als Anwender. Wir haben das System so konzipiert, dass Mitarbeiter auf Informationen zugreifen können, die bisher nur Führungskräften oder HR-Mitarbeitern zur Verfügung standen. Deshalb sind Teamleiter jetzt in der Lage, Entscheidungen über ihre Teams zu treffen, unter anderem zu Fragen wie Recruiting, Performance-Entwicklung und Vergütung.

Was denken Sie, wie sich HR-Richtlinien und -Strategie bei GE weiterentwickeln werden? Wie wichtig wird IT in Ihrer zukünftigen HR-Strategie sein?

Bei einem Vortrag, den ich vor Kurzem an einer Universität gehalten hatte, fragte mich jemand, was er lernen sollte, um nach dem Studienabschluss HR-Spezialist zu werden. Meine Antwort hieß Programmieren, was für etwas Verwirrung sorgte. Aber der Grund für meine Antwort ist, dass ich HR für den Sektor halte, der von technologischer Innovation am stärksten beeinflusst wird. HR-Experten müssen sich schon vor dem Rest des Unternehmens auf neue Technologien einstellen. Technologische Innovationen bringen so viele Vorteile mit sich, etwa Analysen, Big Data und KI, die weiterhin Mehrwert für das generieren werden, was die HR schon tut.

Lassen Sie mich Ihnen ein aktuelles Beispiel nennen: Seit Februar leite ich das Krisenreaktionsteam für COVID-19 in Korea, und in dieser Rolle musste ich viele Entscheidungen in unsicheren Situationen treffen. Die schwierigste Entscheidung, die ich treffen musste, war die, wann man Mitarbeiter nach Monaten im Homeoffice ins Büro zurückkehren lassen konnte. Da diese Entscheidung direkt mit Mitarbeitersicherheit und Geschäftskontinuität zusammenhängt, mussten wir sie wirklich gründlich durchdenken.

Normalerweise analysieren wir verschiedene Situationen, bevor wir eine Entscheidung treffen, aber in diesem Szenario haben wir es mit einer anderen Herangehensweise versucht. Vor der Entscheidung haben wir unter den Mitarbeiter eine Umfrage zum Thema Rückkehr an den Arbeitsplatz durchgeführt, die von unserem IT-Team unterstützt wurde. Wir haben Mitarbeiter nach Dingen gefragt wie ihrer Meinung zur Reaktion des Unternehmens auf COVID-19 – einschließlich Arbeitssicherheit, Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter und interner Kommunikation – und ihnen den Übergangsplan mitgeteilt, an dem wir nach und nach arbeiten. Dank der IT-Unterstützung konnten wir in weniger als einem Tag diese Aktivitäten durchführen und die Ergebnisse analysieren.

Laut den Umfrageergebnissen hatten 90 % unserer Mitarbeiter ein hohes Maß an Vertrauen und gaben positives Feedback. Außerdem konnten wir daraus entnehmen, was wir bei der Entscheidung darüber, wann die Mitarbeiter ins Büro zurückkehren konnten, berücksichtigen sollten. Auf Grundlage dieser Ergebnisse konnte unser Führungsteam datengestützte Entscheidungen treffen. Inzwischen ist es mehr als zwei Monate her, dass wir ins Büro zurückgekehrt sind, und wir konnten die Sicherheit im Unternehmen aufrechterhalten.

Welchen Rat würden Sie anderen HR-Führungskräften geben, die jetzt anfangen, ihre Rückkehr an den Arbeitsplatz zu planen?

Es gibt Grundvoraussetzungen, die Unternehmen erfüllen sollten, um ein sicheres Umfeld zu gewährleisten, bevor ihre Mitarbeiter an den Arbeitsplatz zurückkehren. Dazu gehören beispielsweise Temperaturmessungen an Eingängen, Vorschriften zum Tragen von Masken, zugängliche Händedesinfektionsmittel und antibakterielle Abdeckfolien, neue Schreibtisch-Anordnungen und Plexiglas-Trennwände. Was jedoch letztendlich für die Sicherheit aller sorgen und die Geschäftskontinuität wahren wird, ist die Einführung einer neuen Denkweise und neuer Verhaltensweisen.

Während der Homeoffice-Zeit haben wir vom Führungsteam aus vor allem kommuniziert, wie das Unternehmen alles Mögliche dafür tut, unsere Mitarbeiter zu schützen. Nachdem wir jetzt wieder im Büro sind, hat sich allerdings ein großer Teil dieser Verantwortlichkeit auf die Mitarbeiter verlagert, die sich selbst und andere schützen müssen. Obwohl wir neue Vorschriften und Protokolle entwickelt haben, ist jeder einzelne Mitarbeiter dafür verantwortlich, diese während der Zeit im Büro zu befolgen. Unsere Community kann nur dann weiterhin sicher sein, wenn alle dieselben Regeln einhalten.

Außerdem ist es unerlässlich, dass Führungskräfte Empathie zeigen und verstehen, dass ihre Mitarbeiter ihr Bestes tun, um mit der neuen Realität fertig zu werden. Da sich der Arbeitsplatz erheblich verändern wird, müssen wir aufhören, ihn mit der Vergangenheit zu vergleichen, und unsere Erwartungen hinsichtlich der Arbeitsweise in unserer neuen Normalität korrigieren.