Q&A: Barbara Larson und Pete Schlampp zur Evolution der Finanzfunktion

Barbara Larson und Pete Schlampp, Chief Financial Officer und Chief Strategy Officer bei Workday, haben kürzlich mit Juliet Grabowski, Managing Director und Partner bei der Boston Consulting Group (BCG), darüber gesprochen, wie sich die Rolle von Finanzführungskräften kontinuierlich weiterentwickelt. Dieser Artikel erschien ursprünglich bei der BCG und wird hier mit freundlicher Genehmigung der Herausgeber wiedergegeben.

Volatile Märkte, das sich ändernde Kundenverhalten und die Digitalisierung setzen Unternehmen unter enormen Druck sich weiterzuentwickeln. Vorreiter dieser Entwicklung ist in vielen Unternehmen die Finanzfunktion. CFOs sehen sich zunehmend mit der Erwartung seitens der Unternehmensführung konfrontiert, die nötigen Erkenntnisse zu liefern, um operative Veränderungen anzustoßen, die Unternehmensstrategie auszurichten und Mehrwerte zu schaffen.

In diesem Zusammenhang modernisieren viele Finanzführungskräfte grundlegend ihre Arbeitsabläufe. Laut der BCG weisen die dabei erfolgreichsten Führungskräfte einige gemeinsame Merkmale auf: Sie rücken die Wertschöpfung stärker in den Mittelpunkt, setzen Daten auf neue Weise ein und modernisieren die Talentförderung in ihrem Unternehmen.

Ein Unternehmen, das in diesem komplizierten Umfeld in den letzten Jahren von sich reden gemacht hat, ist Workday, ein Anbieter von Lösungen für das Finanz- und Personalmanagement. Juliet Grabowski, Managing Director, Partner und Global Co-Leader for the Finance Function Topic bei der BCG, hat sich mit Barbara Larson und Pete Schlampp, Chief Financial Officer und Chief Strategy Officer bei Workday, eingehender über die Hürden unterhalten, die das Unternehmen überwinden musste – auch um Erkenntnisse für andere Organisationen zu gewinnen, die einen ähnlichen Wandel durchlaufen.

Grabowski: Beginnen wir mit der Modernisierung der Finanzfunktion bei Workday selbst. Warum haben Sie beschlossen, diese Transformation in Angriff zu nehmen?

Larson: Den Begriff „Transformation“ verwenden wir eher selten. Wir betrachten diesen Prozess vielmehr als kontinuierliche Innovation. Das Führungsteam sieht meine Abteilung zunehmend in der Verantwortung, die nötigen Erkenntnisse zu liefern, um operative Veränderungen anzustoßen und die Unternehmensstrategie auszurichten. Dieser Innovationsanspruch bietet uns die Möglichkeit, zum Wertschöpfungspartner zu werden. Gleichzeitig sind wir immer auf der Suche nach Möglichkeiten, reibungslose Abläufe zu gewährleisten und möglichst viele unserer Prozesse zu automatisieren.

Das klingt nach einer spannenden Aufgabe. Aber einfach ist das sicher nicht.

Larson: Es ist beides: spannend und herausfordernd. Ich bin mir sicher, dass sich der Aufgabenbereich des CFOs im post-pandemischen Umfeld auch auf taktische Bereiche wie Beschaffung und Lieferkettenmanagement sowie strategische Bereiche und Investorenbeziehungen erstrecken wird. CFOs werden immer stärker in unternehmensweite Veränderungen eingebunden, nicht nur in die Transformation der Finanzabteilung. Darüber hinaus rücken ESG-Themen [ökologische, soziale und ethische Unternehmensverantwortung] sowie die Frage, wie man allen Stakeholdern nicht nur den Aktionären gerecht werden kann, verstärkt in den Vordergrund.

Da stimme ich zu. Ein Wertschöpfungspartner für das Unternehmen zu sein, ist wichtiger als je zuvor. Und alle Finanzführungskräfte, die ich kenne, streben dieses Ziel an. Durch welche Innovationen fördern Sie Ihre Partnerschaft mit dem Unternehmen und tragen zur Wertschöpfung bei?

Schlampp: Eine Sache, die man bedenken sollte, ist, dass Innovation in zunehmendem Maße eine Frage der Zusammenarbeit ist. Im letzten Herbst kamen beim Workday-Event „Conversations for a Changing World“ verschiedene Führungskräfte zusammen. Eine wirklich interessante Erkenntnis war, dass sich in der Geschäftswelt zunehmend eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit durchsetzt. CFOs denken über Diversität nach. CIOs denken darüber nach, wie man eine noch bessere Mitarbeitererfahrung schaffen kann, um Talente zu binden. Und CHROs [Chief Human Resources Officers] sprechen über Personalisierung und die dafür erforderliche Technologie. Dies unterstreicht die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern des Führungsteams.

Larson: Ich stimme völlig mit Pete überein. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern des Führungsteams ist von entscheidender Bedeutung. Die Funktionen müssen nicht nur zusammenarbeiten, sondern eine symbiotische Beziehung schaffen, die Ergebnisse hervorbringt. Während der Pandemie haben wir beispielsweise in enger Abstimmung mit dem IT-Team ein Dashboard erstellt, das die Debitorensalden nach Branche anzeigt. So konnten wir Inkasso- und Cashflow-Risiken besser einschätzen. Daraufhin konnten wir Kunden in besonders krisengeplagten Branchen kontaktieren, um darüber zu sprechen, ob Zahlungsaufschübe oder andere Anpassungen nötig sind.

Interessant. Wie haben Sie Herausforderungen bei der digitalen Evolution überwunden?

Larson: Zu unseren größten Herausforderungen gehörte der Zugriff auf Daten in Entscheidungsprozessen – insbesondere Daten außerhalb der Finanzorganisation. Wir haben früh erkannt, dass die Finanzabteilung für das Finanzdatenmodell Verantwortung übernehmen muss: für die Datendefinitionen, die Berechnungen, die Buchhaltungsregeln und Zuordnungen. Inzwischen fungiert das Finanzwesen immer öfter als Bindeglied zwischen Betriebs- und Finanzdaten.

Um unsere Entscheidungsprozesse zu optimieren, haben wir ein zentrales Datenmodul entwickelt, das es uns ermöglicht, große Datenmengen aus mehreren Systemen – darunter Finanz-, Personal-, Betriebs- und Drittanbieterdaten – zusammenzuführen und mehrdimensional zu analysieren. Wir haben unserem Treasury-Team geholfen, die wöchentliche Konsolidierung verschiedener Datenquellen zu automatisieren, um präzise zu prognostizieren, welche Mittelzuflüsse und -abflüsse zur Gewährleistung unserer Geschäftsaktivitäten erforderlich sind.

Schlampp: Die Daten in diesen Modellen müssen so weit wie möglich in Echtzeit vorliegen, damit CFOs agil Veränderungen im Unternehmen einführen können. Das gilt für alle Branchen. Ein Beispiel ist unsere Arbeit mit Team Car Care, dem größten Franchisenehmer von Jiffy Lube: Das Unternehmen hat seinen Planungsprozess komplett neu gestaltet, sodass die Jahresplanung, die früher vier Monate in Anspruch nahm, jetzt nur noch wenige Tage dauert und im monatlichen Rhythmus durchgeführt wird. Der neue Prozess führt die Daten der Manager vor Ort mit den monatlichen Finanzplänen zusammen, sodass Entscheidungen schneller getroffen werden können.

Doch es ist nach wie vor sehr schwer, Daten in Echtzeit oder auch nur annähernd in Echtzeit abzurufen. Erst kürzlich ergab eine Workday-Studie, dass nur die Hälfte der befragten CFOs glauben, dass der Wechsel zwischen Planungs-, Ausführungs- und Analysezyklen in ihrem Unternehmen wirklich effizient abläuft. Knapp zwei Drittel der Finanzführungskräfte gaben an, dass es am Ende einer Berichtsperiode Wochen oder länger dauere, bis die Ergebnisse vorliegen.

Selbst bei guter Zusammenarbeit und vorhandenem Zugriff auf die richtigen Daten stellt die praktische Umsetzung von Umstrukturierungsmaßnahmen im Finanzwesen und im gesamten Unternehmen in der Regel eine große Herausforderung für Finanzführungskräfte dar. Wie sind Sie mit Herausforderungen in Sachen Change Management umgegangen?

Larson: Da haben Sie recht. Das ist nicht einfach. Wir mussten alle Prozesse über einen agilen Ansatz neu definieren, bei dem die Anforderungen der Mitarbeiter und Kunden an erster Stelle stehen. Bei Workday nehmen wir uns der Herausforderungen des Teams mit einer Mischung aus Empathie und Technologie an. Wir bemühen uns darüber hinaus um reibungslose Abläufe, indem wir Prozesse nicht isoliert betrachten, sondern in ihrer Gesamtheit.

Lassen Sie mich ein Beispiel nennen. Wir streben Finanzabschlüsse innerhalb eines Tages an. Um dieses Ziel zu verwirklichen, modernisieren wir viele Kernprozesse, die in den finalen Bericht einfließen: Wir automatisieren beispielsweise Terminkontrakte für Wechselkurse, Steuerrückstellungen und die Erfassung von Aufwendungen für die aktienbasierte Vergütung. Zur Aktienverwaltung verwenden wir die Lösung E-Trade. Mit Workday Prism Analytics und Workday Accounting Center können wir anhand der Daten aus E-Trade Journaleinträge automatisch mit detaillierten, mehrdimensionalen Informationen erstellen. Diesen Arbeitsschritt, der früher zweieinhalb Tage in Anspruch nahm, erledigen wir jetzt in wenigen Stunden.

Welche Faktoren waren für Ihren Erfolg entscheidend?

Larson: Kontinuierliche Innovation und kontinuierliches Lernen sind unerlässlich, um Mitbewerbern in der heutigen Welt im Wandel einen Schritt voraus zu sein. Das bedeutet, dass wir unseren Finanzfachkräften neue Erfahrungen und Weiterbildungsmöglichkeiten bieten, damit sie ihre digitale Kompetenz ausbauen können. Außerdem stellen wir sicher, dass sie über die neuesten Technologien verfügen.

Apropos Weiterbildung: Talententwicklung ist eine weitere Herausforderung, die vielen Finanzführungskräften Schwierigkeiten bereitet. Wie gehen Sie damit um?

Larson: Wir brauchen Teammitglieder, die in der Lage sind, Fragen zu stellen, Probleme aufzuschlüsseln und funktionsübergreifend zu arbeiten. Da wir uns als Arbeitgeber für erstklassige Finanzkräfte profilieren wollen, bieten wir unserem Team Zugang zu den innovativsten Technologien im Markt.

Spitzenkräfte fördern wir mit Aufträgen und Jobrotationen, damit sie verschiedene Bereiche des Unternehmens kennenlernen. Ich selbst stand im Rahmen eines Auftrags zwei Jahre lang dem Team für Finanzanwendungsprodukte vor. So konnte ich mich eingehend mit innovativer Finanztechnologie beschäftigen, ehe ich meine vorherige Funktion als Senior Vice President of Accounting, Tax and Treasury antrat. Wir bieten Aufträge im Zusammenhang mit unseren strategischen Wachstumsinitiativen an, um den Umsatz aus Abonnements um mehr als 20 % zu steigern. Langfristig wollen wir so unser Umsatzziel von 10 Milliarden US-Dollar erreichen. Die Finanzmanager, die diese Aufträge annehmen, erwerben neue funktionsübergreifende und soziale Skills und arbeiten unmittelbar mit der Unternehmensleitung zusammen.

Schlampp: Das Konzept der Kompetenzentwicklung ist unglaublich wichtig. Ich habe virtuell am Davos World Economic Forum teilgenommen. Da gab es eine wirklich interessante Session, in der es darum ging, wie Skills und Kompetenzen die Belegschaft verändern. Eine Zahl, die genannt wurde, fand ich besonders bemerkenswert: Zwischen 2016 und 2022 hat sich das Kompetenzprofil einer Tätigkeit im Schnitt um 25 % geändert. Anders ausgedrückt: Unsere Tätigkeit verändert sich auch dann, wenn wir nicht die Stelle wechseln. Das erfordert umfassende und kontinuierliche Weiterqualifizierungs- und Umschulungsmaßnahmen.

Faszinierend. Bevor wir zum Schluss kommen, haben Sie noch ein paar Ratschläge für Finanzführungskräfte, die ihr Finanzteam fit für die Zukunft machen wollen?

Schlampp: Ich liebe das Zitat „Kultur isst Strategie zum Frühstück“. Sprich: Selbst die beste Strategie ist nicht viel wert ohne eine Unternehmenskultur, mit der sie sich umsetzen lässt. Und heutzutage gehört eine transformative mentale Einstellung zu den Aspekten der Unternehmenskultur, die in keinem Unternehmen fehlen dürfen. Ihr Team muss stets willens sein, neue Herausforderungen in Angriff zu nehmen; verstehen, wie sich die Welt verändert, und sich selbst und das Unternehmen bereitwillig an diese neuen Umstände anpassen.

Ich danke Ihnen beiden für dieses faszinierende Gespräch.

Besuchen Sie uns auf der Workday Rising vom 12. bis 15. September, um weitere Erkenntnisse von Barbara Larson, Pete Schlampp und anderen Workday-Führungskräften zu erhalten. Melden Sie sich für die Konferenz an, um die Sessions virtuell mitzuerleben, und wählen Sie einen unserer digitalen Pfade, um sich mit Ihren Branchenkollegen zu vernetzen.