Wie Personaldaten moderne CHROs unterstützen

Es lässt sich nicht leugnen, dass die HR-Funktion heute ganz anders aussieht als noch vor 10 – oder gar fünf – Jahren. Vorbei sind die Zeiten, in denen Personalverantwortlichen lediglich eine unterstützende Funktion zukam. Moderne CHROs sind strategische Partner, die zusammen mit den anderen Mitgliedern der Führungsetage die Geschäftsmethoden des Unternehmens mitgestalten.

„Ich glaube, für HR-Fachkräfte gab es noch nie eine spannendere Zeit als heute“, so David Green, Director bei Insight222 und Co-Autor des Sachbuchs „Excellence in People Analytics“. „Personalverantwortliche sind auf dem Weg von einer unterstützenden Funktion zum strategischen Partner.“

Angesichts von Faktoren wie dem Fachkräftemangel und veränderten Arbeitsmethoden durch KI wird sich die Rolle des CHRO ständig verändern. Laut der jüngsten Studie „Future of Jobs“ des Weltwirtschaftsforums dürften sich 23 Prozent der Tätigkeiten in den nächsten fünf Jahren grundlegend verändern.

Um sich als echte strategische Partner zu positionieren, müssen CHROs Einblicke gewinnen, die sowohl für die Personalprozesse als auch für betriebswirtschaftliche Entscheidungen von Bedeutung sind. Und hierzu braucht es leistungsstarke Personalanalysen. 

Eine effektiven Datengrundlage 

Green findet klare Worte, wenn es um den rasanten Wandel der heutigen Geschäftswelt geht: „Wir sind von einer periodischen zu einer kontinuierlichen Geschäftstransformation übergegangen. Das ist eine echte Herausforderung für Unternehmen: Alles verändert sich in kürzester Zeit.“

Themen wie Transformation und Personaldaten spielen für jede Branche eine Rolle. So wechseln viele Unternehmen von einem stellen- zu einem kompetenzorientierten Ansatz, der mehr Flexibilität und Mobilität innerhalb der Belegschaft ermöglicht. Dieser Wandel erfordert jedoch auch einen Paradigmenwechsel unter CHROs. „Das verändert den gesamten Ablauf unserer HR-Programme – von der Personalbeschaffung über die Weiterbildung bis hin zur Talentmobilität“, sagt Green. „Dafür braucht man Daten. Für eine kompetenzbasierte Organisation ist eine Kompetenzdatenbasis unerlässlich.“

Eine weitere Neuerung, die eine solide Datengrundlage erfordert, sind die veränderten Mitarbeitererwartungen. „Die Angestellten fordern eine personalisierte Experience am Arbeitsplatz. Das veranlasst Unternehmen, ihre Initiativen in den Bereichen Inklusion, Unternehmenskultur und sinnvolle Arbeit zu intensivieren“, fährt er fort. „Auch dazu braucht man gute Daten. Außerdem müssen die Verantwortlichen ihren Angestellten zuhören, um ihnen diese personalisierten Erfahrungen zu bieten und die integrative Unternehmenskultur zu schaffen, die sie sich wünschen.“

Darüber hinaus treiben eine stärkere Governance und aufsichtsbehördliche Regulierung den Bedarf an mehr und besseren Daten voran. Nicht nur im Bereich der KI-Governance mehren sich die Vorschriften. So sind die meisten Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten in der EU gemäß der Richtlinie hinsichtlich der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) neuerdings verpflichtet, mehr Personalinformationen in ihre Berichte aufzunehmen.

Die Einführung oder Verbesserung der Personaldatenanalyse im Unternehmen ist eindeutig ein Hauptanliegen der CHROs für die nahe Zukunft. Laut einer aktuellen Accenture-Studie können Unternehmen, die die wachstumsfördernde Kombination aus Daten, Technologie und Personal effektiv nutzen, ihre Produktivität insgesamt um bis zu 11 Prozent steigern. Jene, die nur auf Daten und Technologie setzen, erzielen hingegen nur ein Wachstum von 4 Prozent.  

Mit Personalanalysen zu besseren Unternehmensergebnissen

Unternehmen, die ihre Personaldaten effektiv einsetzen, beobachten zwei Vorteile, die sich daraus ergeben: Die Daten bieten nicht nur Einblicke in den Talentpool, sondern spielen auch eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung der Unternehmensergebnisse.

So lässt sich durch eine Analyse der Engagement- und Personaldaten in Kombination mit Kunden- und Umsatzdaten beispielsweise ermitteln, ob und wie stark Führungskräfte und motivierte Fachkräfte die Rentabilität beeinflussen. Green zufolge ist es sinnvoll, mit einer Hypothese zu beginnen: „Eine gute Unternehmensführung, ein hohes Mitarbeiter-Engagement und das richtige Team können, wenn sie Hand in Hand gehen, zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen.“ 

Um diese Hypothese zu testen, müssen die Verantwortlichen jedoch auf solide Personaldaten zurückgreifen – und genau das ist in einer Fallstudie in Greens Buch geschehen. Was hat die Studie ergeben? „An den Unternehmensstandorten mit dem höchsten Mitarbeiter-Engagement war die Kundenzufriedenheit doppelt so hoch“, so Green.

„Das Team fand heraus: Wenn man eine schlechte Führungskraft durch eine gute ersetzt, steigt das Engagement und die Mitarbeiterfluktuation sinkt“, erläutert er weiter. „Und das wirkte sich positiv auf die Kundenzufriedenheit und die Profitabilität aus, weil mehr Produkte an den Kundenstamm verkauft wurden.“ Das Team fand laut Green heraus, dass auch das Gegenteil der Fall war: Ersetzt man eine gute Führungskraft durch eine ineffektive, wirkte sich dies negativ auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität aus.

Durch Personalanalysen lassen sich die Auswirkungen der Mitarbeitenden auf das Unternehmensergebnis quantifizieren. „Bei Personalanalysen geht es nicht nur darum, HR-Probleme zu lösen. Es geht vor allem darum, wie wir dazu beitragen können, einige große geschäftliche Herausforderungen und Fragen im Unternehmen zu lösen“, so Green.

Eine datenbasierte Kultur

Da Daten zu einem immer wichtigeren Eckpfeiler der Entscheidungsfindung werden, muss die HR-Funktion ihnen eine höhere Priorität einräumen. In einer Studie von Insight222 mit 271 Befragten aus globalen Unternehmen betrachteten 88 Prozent der CHROs die Datenanalyse als wesentlichen Bestandteil der HR-Strategie. Aber nur 55 Prozent gaben an, dass ihr Unternehmen über eine datengestützte Kultur für Personaldaten und -analysen verfügt. Dieser Anteil ist zwar in den letzten zwei Jahren seit dem erstmaligen Erscheinen der Studie gestiegen, aber es zeigt sich immer noch eine deutliche Diskrepanz zwischen Erwartungen und Realität in Bezug auf Unternehmenskultur und Daten.

Diese Studie zeigt, dass sich der Personalbereich weiterbilden muss, um seine Datenkompetenz zu verbessern. Die Ergebnisse haben mehrere Best Practices aufgezeigt, die dazu beitragen können:

• CHROs und HR-Führungsteams müssen als Vorbilder fungieren: „Es reicht nicht, wenn CHROs den Entschluss fassen, eine datengestützte HR-Funktion aufzubauen. Gemeinsam mit dem HR-Führungsteam müssen sie mit gutem Beispiel vorangehen und sich gegebenenfalls selbst weiterbilden“, wie Green betont.

• Jede Weiterbildungsinitiative muss vom Verantwortlichen für Personalanalysen geleitet werden. So merkt Green an: „Laut unseren Untersuchungen steigt die Chance, dass HR-Fachleute Schulungen im Bereich Datenkompetenz erhalten, um das Zweieinhalbfache, wenn die Personalanalyseleitung für dieses Weiterbildungsprogramm verantwortlich ist. Dabei geht es nicht um den persönlichen Einsatz dieser Führungskräfte. Es geht vor allem darum, dass sie mit dem Learning-Team zusammenarbeiten, um ihr Know-how bei der Konzeption von Weiterbildungsprogrammen einzubringen.“

• Bei der Weiterbildung sollten Soft Skills im Vordergrund stehen: „Es geht bei dieser Art von Kompetenz eher um Verhaltensweisen: Wie führe ich das Gespräch mit den einzelnen Akteuren? Wie interpretiere ich Daten und leite Empfehlungen aus diesen Erkenntnissen ab? Es geht um Storytelling“, meint Green.

Und wie jede Form von Weiterbildung sollte natürlich auch die Vermittlung von Datenkompetenz kein einmaliges Unterfangen sein. Weiterqualifizierung erfordert eine Investition – aber eine, die sich, wie Sie anhand Ihrer Personaldaten feststellen werden, auszahlt.