Warum ist die (HR-) Digitalisierung in der Fertigungsindustrie heute ein Muss?

Gerade wird viel über die Zukunft der Arbeit und digitale Transformation geredet. In den letzten Jahren haben Pandemie und geopolitische Disruptionen nicht nur die Diskussion um neue Arbeits- und Prozessmodelle in allen Bereichen dominiert, sondern ganz konkrete Leerstellen aufgezeigt: Mitarbeitermangel, Qualifikationsdefizite, Fluktuation und ineffiziente Prozesse sind Symptome einer Zeit im Umbruch. Um als produzierendes Unternehmen jetzt nicht den Anschluss zu verlieren, braucht es die digitale Transformation der Fertigungsindustrie – und zwar nicht nur in den fertigungsorientierten Prozessen, sondern auch im Personalbereich.

Auf der diesjährigen Workday Elevate in Berlin diskutierten Carmen Rex, Director Group HR und CHRO bei HeidelbergCement, und Florian Ploner, Partner und Sector Lead Industrial Products & Construction bei Deloitte, über die digitale Transformation der HR in der Fertigungsindustrie.

Im Interview finden Sie klare Handlungsanleitungen und konkrete Anwendungs- und Umsetzungsvorschläge für digitale Transformationsprozesse in allen produzierenden Unternehmen, sowohl im HR-Bereich als auch darüber hinaus.

Produzierende Unternehmen sehen sich in den letzten Jahren großen Herausforderungen gegenüber. Wie navigieren Sie bei HeidelbergCement durch diese turbulenten Zeiten und was bedeuten diese Themen für die Digitalisierung im HR-Bereich gerade im produzierenden Gewerbe?

Rex: Wir haben die Themen Nachhaltigkeit und Digitalisierung in unsere neue Strategie implementiert, um zu betonen, wie relevant und kritisch das für unser Geschäft ist. Was die geschäftlichen Treiber für die Digitalisierung angeht, muss man vor allem Folgendes beachten: Das Denken im verarbeitenden Gewerbe und im Mittelstand ist immer auf das Produkt ausgerichtet. Wenn man Digitalisierung denkt, denkt man also nicht immer sofort an den HR-Bereich oder an die unterstützenden Funktionen. Tatsächlich hat da die Pandemie ganz neue Denkanstöße gegeben. Wir haben deutlich gemerkt, dass wir in dieser immer komplexer werdenden Welt eine neue Art von Transparenz benötigen – bezüglich unserer Mitarbeiter, der Kosten und der KPI-Treiber rund um Menschen. Nur mit Transparenz kann man ein globales Geschäft tatsächlich erfolgreich in die Zukunft führen. Dafür braucht es ein globales HR-System, das die Herausforderungen unserer Zeit anzugehen versteht.

Wie war die Ausgangslage bei HeidelbergCement? Was hat Sie dazu veranlasst, sich nach einer neuen Technologie umzusehen und ein solches Projekt auf die Füße zu stellen?

Rex: Ich habe zu meinem Dienstantritt eine sehr zersplitterte Personalabteilung vorgefunden: ein lokales Geschäft, ein lokales Produkt und lokal stolze Marken. Das ist sinnvoll, denn produzierende Unternehmen agieren natürlich oft lokal, mit kurzen Wegen und nah am Kunden. Wenn Sie nun aber eine globale Funktion einnehmen, wie die Leitung der HR, stehen Sie vor einer Herausforderung: Zwischen den verschiedenen lokalen Einheiten gibt es keine globale Transparenz. HeidelbergCement war die Summe aus 50 Einzelteilen, die noch kein gesamtes Bild darstellten. Wie kann man unter diesen Umständen HR beeinflussen und eine globale Strategie schaffen? Viele produzierende Unternehmen und verarbeitende Gewerbe stehen heute vor gleichen Herausforderungen. Technologie kann die HR-Abteilungen agiler, performanter und genauer machen. Dadurch können bessere Entscheidungen getroffen werden. So wird Raum geschaffen, sich wichtigen Themen wie Nachhaltigkeit zu widmen.

Es ging also nicht nur um die Digitalisierung der HR, sondern auch um eine strategische Transformation?

Rex: Ja, absolut. Unsere Transformation wird angetrieben durch die Notwendigkeit, nachhaltiger zu agieren und uns zu digitalisieren. Dafür muss ich die ganze HR-Abteilung, unsere Leader und Führungskräfte mit auf die Reise nehmen und sie überraschen.

Sie sagten, das ist eines der ersten globalen Projekte?

Rex: Es ist das erste globale Projekt! In der Fertigungsindustrie werden Entscheidungen oft lokal vorangetrieben. Dementsprechend liegt lokal auch eine große Verantwortung. Es ist üblich, dass lokale Standorte Neues nach einem Pull-Prinzip durchsetzen. Die Implementierung von Workday und die damit einhergehende strategische Transformation ist nun das erste Projekt, das nach dem Push-Prinzip auf globaler Ebene angestoßen und von dort auf die lokalen Einheiten ausgeweitet wird. Dafür braucht es einen Kulturwandel, denn natürlich gelten globale Entscheidungen für alle gleichermaßen. Das ist für mich das Spannendste: Die Auswirkungen technologischer Veränderungen auf die Prozesse und Kultur eines Unternehmens zu beobachten.

Welche Argumente haben Sie, um alle Stakeholder und Mitarbeitenden in den verschiedenen Ländern zu überzeugen, auf diese doch große Veränderungsreise mitzukommen?

Rex: Ich glaube, das Wichtigste ist, selbst Teil der Strategie zu sein. Vorzuleben, wie die Umsetzung in der Realität aussehen kann. Auf Managementebene ist es wichtig, Transparenz zu leben und auch bezüglich der Daten klar und offen zu kommunizieren. Das schafft unglaubliches Buy-in. Zudem ist wichtig, dass das C-Level unterstützend agiert. Das ist einer der Schlüsselfaktoren, damit die Transformation erfolgreich erlebt wird. Die Mitarbeitenden sollen am Ende alles aus einem neuen System herausholen. Dafür braucht es Begeisterung. Hier geht es um Employee Self Service und Manager Self Service.

Wie haben Sie letztendlich für HeidelbergCement den richtigen Technologie-Partner evaluiert und gefunden?

Rex: Wir haben uns die Frage gestellt, wie wir Länderchefs überzeugen können, ein neues System zu benutzen, und wie wir Blue-Collar-Mitarbeitende, die die Mehrzahl in unserem Unternehmen stellen, mit ins Boot holen. Wir sind das Ganze strategisch angegangen. Durch Interviews haben wir herausgefunden, was die jeweiligen Pain Points verschiedener Personas sind. Wir agieren in 50 Ländern und viele der Mitarbeitenden in den Regionen sprechen kein Englisch. Nischenanbieter konnten diese Vielfalt nicht bedienen. Am Ende ist die Wahl auf Workday gefallen. Ausschlaggebend war vor allem die Benutzerfreundlichkeit: Workday ist State of the Art und fühlt sich gleichzeitig familiär an. Die App-Erfahrung ist der unserer privaten Anwendungen ganz ähnlich, also intuitiv und einfach.

Wie werden Sie die Blue-Collar-Mitarbeitenden integrieren, vor allem wenn es um Employee Self Service geht und vielleicht nicht jeder einen Rechner oder Ähnliches zur Verfügung hat?

Rex: Die Integration der Blue-Collar-Kollegen ist uns ein besonderes Anliegen. Man hört oft aus anderen Workday-Success-Storys, dass Unternehmen dank Workday eine ganz neue Kultur etablieren können, weil sich auch die Blue-Collar-Mitarbeitenden dank der App mit dem Großen und Ganzen verbunden fühlen, mitmachen können und dadurch noch einmal ganz neu mobilisiert und motiviert werden können. Das Gefühl, dazuzugehören, spielt eine große Rolle.

Herr Ploner, was ist aus Ihrer Erfahrung mit Beratungsprojekten wichtig, um solche Vorhaben letztlich zum Erfolg zu führen? Was können Unternehmen mit Workday erreichen?

Ploner: Einer der entscheidenden Punkte ist, dass alle mit an Bord sind. Das bedeutet für die CHROs: Geht mit in alle Meetings! Zeigt den Leuten, dass ihr interessiert seid! Ein klarer strategischer „Push“ durch die Zentrale ist unerlässlich – es ist wichtig, diesen ersten Schritt zu machen, auch wenn er einen gewissen kulturellen Wandel mit sich bringt.

Ein zweiter wichtiger Erfolgsfaktor ist: Nehmt die ganze Mannschaft mit! Da hat Workday gegenüber anderen Anbietern einen ganz deutlichen Vorteil. Die Benutzerfreundlichkeit der Anwendung motiviert alle sofort mitzumachen, und es macht einfach Spaß. Dann bekommt man auch die so wichtigen Blue-Collar-Mitarbeitenden mit abgeholt, was wirklich entscheidend ist.

Workday ermöglicht es, Prozesse und Abläufe messbar zu machen und damit ganz neue Optionen zu eröffnen. Durch die Transparenz über verschiedene Märkte hinweg lässt sich die Effektivität des Produkts zeigen. Manager können durch bessere Verfügbarkeit und Qualität von HR-Daten überzeugt werden.

Frau Rex, was ist Ihr Ratschlag an die Kolleginnen und Kollegen aus der Fertigungsindustrie? Welche entscheidenden Punkte möchten Sie ihnen für die Digitalisierungsreise mitgeben?

Rex: Mein erster und wichtigster Punkt ist: Die HR-Transformation auf globaler Ebene ist kein „Nice-to-have“, sondern ein Muss. Jede Firma muss, um nach vorn gerichtet zukunftsfähig zu sein, das Thema Digitalisierung angehen. Auch wenn Workday nicht alles richten kann, so werden auf jeden Fall die richtigen Grundsteine gesetzt, um die Herausforderungen der nächsten Jahre erfolgreich angehen zu können.

Der zweite Punkt ist, sich auf die Reise einlassen. Schaut, was Workday euch bringen kann, und versucht nicht, von dort zu adaptieren, wo ihr gerade steht! Ansonsten braucht es Freude und das Vertrauen darauf, dass es eine coole Reise wird.